Форма руководства по качеству
Форма руководства по качеству в зависимости от масштабов организации и сложности процессов может быть представлена следующим образом:
— Прямая компиляция документированных процедур системы качества. Такая форма представления является удобной для малых организаций, т.к. количество процессов не велико. Реализация требований стандарта упрощена, поэтому создание большого количества документов является излишним. Организация включает все документированные процедуры системы качества в текст руководства по качеству. Объем этого документа будет незначительным. Это избавляет организацию от излишнего документооборота и дает возможность сотрудникам организации легко и быстро посмотреть, как необходимо выполнять работы по системе качества. Как правило, руководство по качеству легко доступно каждому сотруднику организации и находится на его рабочем месте.
— Ссылки на документированные процедуры. В такой форме по каждому требованию стандарта в руководстве по качеству указывается ссылка на процедуру системы качества, в которой определено, как реализуется требование стандарта. Эта форма наиболее подходит для крупных организаций. Руководство по качеству становится указателем, осуществляющим взаимосвязь процедур системы качества. Процедуры системы качества являются отдельными документами по каждому требованию или группе требований стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000).
— Единым документом с адаптированными приложениями. При таком варианте руководство по качеству представляет собой среднее между первым и вторым вариантами. Часть процедур системы качества описывается в тексте руководства, а другая часть представлена в виде ссылок на отдельные документы. Эти документы могут оформляться приложениями к руководству по качеству. Этот вариант используется для средних по численности организаций.
— Иногда руководство по качеству может состоять из нескольких документов или «уровней руководств». Этот вариант используется, когда организация осуществляет несколько видов деятельности существенно отличающихся один от другого. Наиболее частое применение такого варианта можно встретить в холдинговых структурах. По каждому виду деятельности разрабатывается отдельное руководство по качеству, и все эти руководства объединены посредством ссылок в руководство по качеству организации в целом.
Процессный подход
Система качества, основанная на процессном подходе, иллюстрируется в стандарте рисунком, воспроизведенным ниже.
Рис. 1. Система менеджмента качества, основанная на процессном подходе
Измерение и анализ эффективности и результативности процессов
Измерение процессов
Существует несколько критичных для успешного управления бизнес-процессами работ: определение, сбор и использование достоверных измерений. Такие достоверные измерения создают базу, позволяющую определить, насколько хорошо (то есть эффективно) и насколько экономично (то есть результативно) удовлетворены потребности внутренних и внешних клиентов. Замеры процессов скажут нам, правильно ли мы понимаем требования клиента и переводим ли мы их ожидания и потребности в свою продукцию и услуги. Эти измерения скажут нам также, как мы понимаем потребности предприятия, предоставляя информацию по контролю расходов; о нашем положении в конкурентной среде и той добавленной ценности, которую мы даём своим клиентам.
Три основные категории замеров позволяют определить характеристики бизнес-процессов: эффективность, результативность и время цикла.
По определению, выход эффективного процесса (в виде товара или услуги) удовлетворяет или превышает потребности клиента. Замеры процессов, определяющие эффективность, соотносятся с уровнем качества выходных результатов процесса (дефекты, ошибки.).
Процесс результативен, если он достигает минимально возможного уровня потребления ресурсов и удовлетворяет потребности как клиента, так и бизнеса (отходы, переделка.).
Жизненно важной характеристикой процесса служит время цикла. Те организации, которые в состоянии запускать новую продукцию или услуги на рынок быстрее своих конкурентов или лучше реагировать на вызовы, связанные с техническим обслуживанием, часто способны обеспечить и поддерживать своё лидерство в конкуренции.
Замеры времени цикла могут стать самым выявляющим сигналом для характеристик процесса. Время цикла включает затраченное время на выполнение не только работы по созданию добавленной ценности, но также и лишней работы для клиента, компании или обеих сторон.
Нижеследующая схема (рис. 1) показывает шаги, необходимые для внедрения системы измерения бизнес-процессов.
Анализ процессов
Анализ процессов — это упорядоченное изучение с помощью количественных инструментов и методов, предпринимаемое с целью оценить характеристики процессов; выявление любой неадекватности и вызывающих её причин; определение возможностей улучшения и принятие необходимых решений по корректирующим действиям. Цель анализа состоит в установлении причин неадекватных характеристик процесса, таких как дефекты, узкие места, переделки, избыточность, неизвестные требования и т. д.
Анализ очень удобно вести вдоль потока процесса (process flow) на основе уже сделанных замеров (рис. 2). Существует четыре основные этапа в анализе процессного потока. Они таковы:
Шаг 1. Проанализируйте каждый символ решения. Ромбовидный символ решения может быть использован для указания либо операции разветвления в процессе, либо проверочной работы. Проверка включает технический контроль (inspection), испытания, оценки, осмотры
и т. д. Часто на блок-схеме процесса проверка показывается с помощью ответвления к более раннему этапу (обычно это петля обратной связи для переделки/исправления), когда критерии проверки не удовлетворяются. Операционные ответвления просто делят процесс на альтернативные или параллельные потоки, которые продолжают течь в направлении завершения процесса.
Проверки в самом процессе часто бывают избыточными, не необходимыми или незавершенными и могут быть исключены, что снижает затраты и повышает производительность. Например, одна бригада в компании телекоммуникационных услуг обнаружила с помощью анализа блок-схемы процесса, что некий документ по планированию проверяется шесть раз на разных этапах в процессе предоставления услуг клиенту. Менеджеры по ходу дела согласились устранить эти проверки документа, когда была внедрена полная и всесторонняя проверка в организации, выдававшей этот документ.
Шаг 2. Проанализируйте каждую петлю обратной связи по переделке (исправлению). Проверочные работы порождают переделки и отходы. Исследуйте работы в петлях обратной связи по переделкам (исправлениям) и установите те из них, которые можно исключить, если дефекты будут предотвращены, что составляет как правило большинство работ. Отыскивайте способ использовать информацию в существующей петле обратной связи с тем, чтобы исключить повторяемость погрешностей. Другое важное соображение, связанное с петлей обратной связи по переделкам, — это ее «длина»: число шагов, которые нужно повторить; потерянное время; израсходованные ресурсы и т. д.
Шаг 3. Проанализируйте символ каждой работы. Изучите основной поток процесса. Здесь бригада управления процессами должна поставить под сомнение ценность каждой работы с точки зрения ее стоимости и потребностей клиента. Это необходимо? Это избыточно? Нельзя ли это исключить? Добавляет ли это к той ценности, за которую клиент желает платить? В какой мере предотвращаются ошибки базовым проектом этой работы?
Шаг 4. Проанализируйте каждый символ в документации или базе данных. Документы и базы данных являются важными источниками информации. Устаревшая информация есть неверная информация, которая может порождать ошибки. На этом этапе обратите особое внимание на информацию, которая записывается более, чем в одном месте. Наконец, изыщите возможности использовать информацию, содержащуюся в документах и базах данных, для контроля или дальнейшего улучшения процесса.
При проведении такого анализа (с использованием четырех основных этапов) очень важно, чтобы бригада сначала отыскала и оценила слабые места в существующем проекте процесса на макроуровне. Как только это будет сделано, «лук» можно «очистить от шелухи» путём движения вниз, рассматривая субпроцессы и работы по мере необходимости. Орудием таких оценок является, конечно, блок-схема процесса. По мере того, как бригада по изучению процесса будет «копать» анализ блок-схемы процесса все глубже и глубже, опираясь на четырехэтапный подход к анализу, она сумеет обнаружить следующие типы слабых мест в проекте процесса:
избыточные работы,
избыточность промежуточного продукта,
избыточность измерений (сверхконтроль),
ремонт/переделка,
промежуточный выход без добавления ценности,
неэффективность субпроцессов,
субоптимизация / согласование входов.
Управление процессами
Для того, чтобы инициировать в организации систематическое управление бизнес-процессами, нужно предварительно сделать два основополагающих шага: установить ключевые бизнес-процессы и определить их. В настоящей работе предполагается, что эти два этапа уже проделаны, и усилия концентрируются на том, что, как упоминалось, оказывается реальной проблемой для многих компаний: измерение эффективности и результативности бизнес-процессов. После того, как эти процессы замерены, самое время проанализировать и, если надо, изменить и улучшить их.