4.4. Миссия организации

Сущность миссии организации.

Формулирование целевой функции начинается с уста­новления миссии предприятия, выражающей философию и смысл ега существования.

В целом она выражает устремленность в будущее, по­казывая, на что будут направляться усилия и какие цен­ности будут при этом приоритетными.

Примерная формулировка миссии:

>> достижение высокого мастерства во всех сферах — в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

>> цель — стать высокотехнологичной компанией;

>> качество — неотъемлемая часть продукции, рабо­чего окружения и людей;

>> профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;

>> принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и от­ветственности;

>> честность и открытость, работа в единой команде;

>> мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

4.5. Разработка и реализация перспективных и текущих планов

4.5.1. Система планов развития организации

1. Содержанием стратегического плана является стратегия развития организации на обозримое будущее (10— 15 лет).

2. План развития организации (на срок 1—5 лет) со­ держит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг.

3. Тактические планы ориентированы на те мероприя­тия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки. Особенности:

>> разрабатываются в полном соответствии со страте­гическими, в их. развитие;

>> разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

>> рассчитаны на более короткий период времени.

4 Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.

План развития организации обосновывается программа­ми, конкретизирующими включенные в него мероприятия:

>> показатели, характеризующие развитие социаль­но-экономической системы в целом;

>> показатели, используемые в процессе разработки стратегических планов;

>> показатели федеральных целевых программ;

>> показатели производственных предприятий, коммер­ческих организаций и их ассоциаций:

объемные, определяющие размеры производства, эф­фективность труда, результативность;

сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;

абсолютные — выражают количественную характерис­тику измеряемого процесса;

относительные — характеризуют явления на основе определенной базы, т. е. в сравнении с другими;

утверждаемые — обязательные для исполнения, мо­гут носить адресный характер;

расчетные — обосновывающие, обязательные;

информационно-справочные — аналитические показа­тели.

4.6. Методы обоснования бизнес-планов предприятия

1. Бизнес-план представляет собой документ, в кото­ром формулируются цели предприятия, дается их обосно-

вание, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы.

2. Круг пользователей: >> разработчики;

>> сотрудники предприятия; >> потенциальные инвесторы.

3. Типовая структура бизнес-плана: титульный лист — сведения о фирме, стоимость

проекта, потребности в финансировании;

вводная часть — обоснование перспективности проек­та, необходимый объем инвестиций;

анализ положения дел в отрасли — динамика про­даж, тенденции ценообразования, характеристика конку­рентов, потребителей, влияние научно-технических, соци­альных факторов и т. д.;

сущность проекта — основные цели фирмы, подроб­ное описание изделия, патентная защита, характеристика фирмы, степень ее готовности к реализации проекта, об­щая стоимость проекта, включающая размеры и график ка­питаловложений;

план по маркетингу — программа комплексных ры­ночных исследований;

производственный план — определение себестоимос­ти, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологичес­кого процесса, субподрядчиков;

организационный план — описание организационно-правовой формы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персона­лом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия;

оценка рисков — изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определе­ние комплекса предупреждающих мер, сценариев поведе­ния в случае наступления неблагоприятных событий;

финансовый план — сводный баланс доходов и расхо­дов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств;

приложения — документы, использованные при под­готовке.

4.7. Целеполагание и оценка ситуации

Цель — это конечное состояние, желаемый резуль­тат, которого стремится добиться любая организация.

Цели обладают рядом характеристик:

>> конкретные и измеримые цели;

>> ориентация целей во времени;

>> взаимно поддерживающие цели.

К целям организации предъявляют следующие требо­вания:

>> не должны быть абстрактными;

>> преобразоваться в конкретные задачи, рабочие за­дания;

>> нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий;

>> множественность целей;

>> формулирование целей во всех областях, от кото­рых зависит выживание организации (производство, мар­кетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент).

Все многообразие целей может быть типизировано по следующим критериям:

1. период установления: стратегические, тактические, оперативные;

2. содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;

3. сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;

4. среда: внутренние, внешние;

5. приоритетность: особо приоритетные, приори­тетные, прочие;

1. измеримость: количественные, качественные;

2. повторяемость: постоянные, разовые;

3. иерархия: цели организации, структурных подраз­делений;

4. стадия жизненного цикла: проектирование и со­ здание объекта, рост, зрелость, завершение.

Дерево цепей как инструмент менеджмента

Декомпозиция главной цели на подцели осуществляет­ся по следующим правилам:

1. общая цель должна содержать описание конечного результата;

2. реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием дости­жения целей предыдущего уровня;

3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их по­лучения;

4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Концепция управления по цепям

1. Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1. определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;

2. осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

3. составляются реальные планы достижения постав­ ленных целей;

4. производится контроль, измерение, оценка работы.

2. Концепция управления по целям имеет ряд досто­инств:

>> повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации;

>> усиление мотивации к работе в результате непос­редственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей;

>> возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами сформулирован конкрет­ный результат и установлены временные рамки;

>> улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, совершенствование систем контроля и оценки работы каждого члена организации.

3. За время использования системы выявились некото­рые ограничения ее эффективного применения:

>> система не приносит успеха на плохо организован­ном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их согла­сованию руководителей других уровней;

>> систему трудно использовать, если отсутствуют лич­ная мотивация и необходимая для управления информа­ция, а также при неудовлетворительной организации кон­троля;

>> внимание руководителей концентрируется на дос­тижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям;

>> при отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициа­тиву.