15.4. Управление неформальными организациями

Неформальная организация — это спонтанно образо­вавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

В неформальных организациях имеются неписаные пра­вила — нормы, которые служат эталонами поведения. Важ­нейшие причины вступления в группу: удовлетворение чув­ства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное об­щение и симпатия.

Основные характеристики неформальных организа­ций, оказывающие сильное влияние на эффективность фор­мальной организации, следующие:

>> социальный контроль. Первым шагом к установ­лению социального контроля за своими членами является установление норм;

>> сопротивление переменам. Возникает всегда, ког­да члены группы усматривают в переменах угрозу суще­ствованию группы, их общему опыту, удовлетворению со­циальных нужд, общим интересам, положительным эмо­циям;

>> неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие.

Тема 16. Особенности работы менеджеров в кризисных ситуациях

16.1. Пути повышения эффективности менеджмента

Организационное развитие представляет собой дол­госрочную работу по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой органи­заций, главным образом в формальных рабочих группах, применение методик науки о поведении.

Участие в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия, в которых задей­ствованы организация, подразделение, производственная группа, предназначенные для совершенствования функци­онирования организации.

Различают следующие виды участия в организацион­ном развитии:

>> диагностические меры. Включают сбор информа­ции о состоянии организации, подразделений при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с доку­ментами организации;

>> меры по использованию результатов обследования. Включают передачу информации, полученной в результа­те диагностики, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации;

>> меры по обучению и повышению квалификации;

>> меры по изменению техноструктуры или струк­туры. Предназначены для усовершенствования органи-

зационной структуры или процедур выполнения реше­ний;

>> консультирование по групповым процессам. Пред­назначено для того, чтобы помочь членам организации бо­лее точно воспринимать и оценивать события в организа­ции и действовать соответствующим образом;

>> меры по формированию эффективных групп;

>> меры по эффективному межгрупповому взаимодей­ствию.

Для того чтобы меры по организационному развитию были успешными, необходимо соблюдение ряда условий:

>> люди, занимающие ключевые посты, должны при­нимать участие в проведении исходных диагностических мер;

>> привлечение консультанта по вопросам человечес­кого поведения по программе организационного развития;

>> рабочие группы должны принимать участие нарав­не с менеджером группы;

>> согласованность действий с кадровой политикой;

>> эффективное управление процессом развития.

16.2. Эффективность управленческой деятельности

Критерий эффективности ориентирован на получение максимального результата при минимальных затратах. Ос­новные составляющие (затраты и результаты) имеют орга­низационную специфику, что изменяет формулировку со­отношения.

Организационные затраты не всегда возможно доста­точно строго выделить, необходима экспертно-аналитичес-кая оценка производительности, управляемости, ритмич­ности, трудовой и личностной удовлетворенности, корпо­ративной культуры и проч.

Затраты делятся на явные и опосредованные и облада­ют важнейшей организационной характеристикой — все они

связаны с использованием внутриорганизационных кадро­вых ресурсов.

Организационные затраты — это активизация и макси­мальное использование творческого потенциала сотруд­ников.

Организационные результаты не всегда заключаются в прибыли, могут выражаться в опосредованной форме, но­сить экономический, социальный, политический, психоло­гический и иной характер.

Результат труда управленца есть степень приближе­ния к общеорганизационной цели.

С учетом специфики характера управленческая эффек­тивность предусматривает получение максимального ре­зультата при максимальных затратах.

Факторы влияния на организационную эффективность:

>> организационные, т. е. ролевая численность, количе­ственный размер, стиль руководства, коммуникационные каналы, неопределенность, знания, опыт, риски, суждения;

>> внешние, т. е. естественное расположение, ролевое участие в более крупной системе;

>> цель.

16.3. Психология менеджмента

* Основные характеристики микроклимата: ответственность, теплота, поддержка, структурные

ограничения, награда, конфликт, стандарты деятельности, престиж, риск.

* Определяющее влияние на климат оказывает стиль руководства:

>> авторитарный — стремление к власти; >> демократический — стремление к успеху; >> нейтральный — стремление к признанию. Эти типы микроклимата предопределяют производи­тельность и удовлетворенность сотрудников своей работой.

* Возможные типы коллективов:

1. рабочие команды (микроклимат: деловой, заказной, ревизуемый);

2. исследовательские команды (микроклимат: тожде­ственный, зеркальный, погашающий);

3. теплые компании (микроклимат: дуальный, активационный, конфликтный, уравнительный);

4. воспитательные коллективы (микроклимат: под заказный, ревизующий, родственный, миражный).

Микроклимат — .это совокупность многообразных не­формальных отношений сотрудников друг к другу, к кол­лективу и коллектива к ним.

16.4. Этика делового общения

Важнейшей задачей эффективного управления явля­ется поощрение высоких стандартов поведения и развитие у сотрудников этических критериев. Закрепление этичес­ких принципов в организации требует специальной програм­мы, предусматривающей создание рабочих групп по эти­ке, центра по экстренному разрешению конфликтных си­туаций с этической подоплекой, наличие специализирую­щихся экспертов и т. д.

Формирование системы этических норм является важ­нейшей задачей руководителей высшего звена. Моральный авторитет руководства определяет серьезность установлен-hbix стандартов и ценностей.

16.5. Особенности управления внешнеэкономическими связями

В зависимости от характера международной деятель­ности и ее масштабов в разных фирмах создаются различ­ные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций.

В компаниях с децентрализованной структурой уп­равления специализированным органом может быть:

>> отдел в центральных службах. Выполняет функ­ции по координации различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Отдел может либо сочетать управление международной деятельностью с дея­тельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за международную деятельность;

>> координацию и контроль за деятельностью всех загранич­ных филиалов и дочерних компаний, обеспечивая подчине­ние их деятельности интересам фирмы. В функции между­народного отделения входит: развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компа­ниями; осуществление экспортных операций из страны ма­теринской компании; сбыт продукции заграничных дочер­них предприятий на рынках различных стран;

>> дочерняя компания по управлению международ­ной деятельностью фирмы. В отличие от международно­го отделения обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром от­ветственности. Имеет свой совет директоров и функциональ­ные службы.

Промышленные предприятия, использующие функци­ональную структуру управления, обычно имеют свой экс­портный отдел.

Различают два вида экспортных отделов:

1. встроенный экспортный отдел. В функции такого отдела входят только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением;

2. специальный экспортный отдел. Самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, кредитование). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу, обслуживающую не­сколько отделений фирмы. Специальный отдел может иметь

сектора, построенные по функциональному (сектора зака­зов, транспорта, рекламы), территориальному либо товар­ному принципу.

Дочерние компании ведут операции по экспорту това­ров, произведенных на предприятиях материнской компа­нии, по согласованным с ней ценам, ведают вопросами экс­портной рекламы, организуют транспортировку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты с материнской ком­панией, как и любой другой покупатель.

Николай Николаевич Пилипенко, Евгений Львович Татарский

Основы менеджмента

Учебное пособие

Санитарно-эпидемиологическое заключение № 77.99.02.953.Д.002261.04.01 от 26.04.2001

Изд. лиц. ИД № 03859 от 30 января 2001 г. Подписано в печать 27.12.01. Формат 60x84Vi6.

Печать офсетная. Бумага газетная. Печ. л. 5,75. Тираж 3000 экз. Заказ 8978.

Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 129347, г. Москва, Ярославское ш., д. 142, кв. 732.

Для писем: 129347, г. Москва, п/о И-347.

Тел./факс: (095) 183-93-01, 182-11-79, 182-42-01, 182-01-58.

E-mail: sales@dashkov.ru — отдел продаж