45. Матрица а. Томпсона и а. Стрикленда, ее роль в формировании стратегии орг-ии.

Стратегия – генеральное направление действия орг-ии, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Выбор стратегии фирмы осуществляются руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а так же характера и сущности реализуемых стратегий.

А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности за последний период; возможности, на которые ориентируется фирма; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерий распределения ресурсов; стратегии отдельных функциональных сфер.

В теории мен-та сущ-т несколько методических подходов к планир-ю стратегических альтернатив.

Быстрый рост рынка

II квандрант стратегий 1. Пересмотр страт. концентрации 2. Гориз. интегр./слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация Слабая конкур.позиция	I квандрант стратегий 1. Концентрация 2. Вертик. интеграция 3.Центриров-я диверстиф. Сильная конкур.позиция
I II квандрант стратегий 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	IV квандрант стратегий 1. Центриров-я диверсиф. 2. Конгломерат-я диверсиф. 3. Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

46. Бюрократический (механический) тип организационной структуры упр-я: характеристика и основные виды

Особенности:

1. Иерархическая цепочка команд, руководители доминируют над подчиненными

2. Специализация в организации на основе должностных обязанностей в системе разделелния труда

3. Единые правила для всех, четкая власть руководителя

4. Стандартные процедуры обеспечения организационной памяти

5. Карьера работников на основе их продвижения по служебной лестнице

6. Принятие решений без учета межличностных взаимоотношений

7. Координация сверху

Механистическая ОСУ - это ОСУ сформированная по принципам прямых (линейных) связей, иерархического размещения органов упр-я и ориентации на внутренние совершенствования организации

Виды:

Линейно функциональная ОСУ

Относится к механистическому типу ОСУ.

Содержание : построено по линейной шахтной вертикали специализации подразделений по функциональным подсистемам (пр-во, финансы, маркетинг, кадры…)

Свойства:

• Отношения строятся по принципу руководитель – подчиненный

• Простота упр-я

• Отсутствие делегирования

• Стабильное закрепление полномочий и ответственности за персоналом

• Централизованный контроль

• Высокая степень бюрократизации деятельности

• Длинная цепь организационного взаимодействия

• Высокая степень заинтересованности в развитии подразделения иногда в ущерб всей организации

• Сложность реагирования на изменение среды

Линейно штабная ОСУ

Содержание: для помощи руководителям в принятии решений создаются штабы (коллегиальные консультационные органы, разрабатывающие рекомендации для руководителя)

Свойства:

• Снижен уровень централизации по сравнению с линейно функциональной ОСУ

• В наибольшее важных подразделениях кроме единоличного используется коллегиально –консультативная форма принятия решений

• Штабы формируются из непосредственного окружения руководителей

• Обеспечивается учет разных точек зрения

• Увеличивается цикл принятия решений

Дивизиональная ОСУ

Относится к механистическому типу ОСУ.

Содержание: Вместе с функциональными подсистемами созданы специализированные подразделения, ориентированные на конкретную пр-венную деятельность в зависимости от продуктов, рынков, территорий организации (продуктовая, рыночная, и территориальная ориентация)

Свойства:

• Усложнение связей

• Оперативность взаимодействия с потребителем

• Усиление межфункциональной координации

• Рост возможностей получения выгод от более глубокого проникновения в рыночные ниши

• Рост затрат на упр-е

• Дублирование ресурсов и функций

• Усложнение централизованного контроля