23. Проектирование орг-ии: характеристика основных этапов, принципов и факторов, влияющих на данный процесс.

В основе проектирования орг-ии лежит:

• стратегический план

• стратегическая цель

В организационном проектировании можно выделить следующие этапы:

1. деление орг-ии по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соотношения полномочий различных должностей, установление целей команд, дальнейшее их деление.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления орг-ии на отдельные блоки, которые могут называться: подразделения, отделы, секторы и т.д. называется департаментализация. В результате этого деления орг-ии формируются ОСУ (организационные структуры упр-я), которые и представляют собой как бы «каркас здания» орг-ии.

Дж.Гелбрейт определил проектирование орг-ии как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных факторов:

• Внешняя среда, т.е. все то, что окружает орг-ию. Нередко отличие одной орг-ии от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к орг-ии среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственно окружение. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую «расстановку сил» в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений орг-ии.

• Технология работы в орг-ии. Под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования своих действий. Проектирование орг-ии связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений.

• Стратегический выбор руководства орг-ии в отношении ее целей. В 60-х годах А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование орг-ии должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед орг-ией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования фирмы приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

• Поведение работников.

24. Концепция упр-я по целям (результатам), ее основные положения

Контроль основывается на планировании. Популярным методом упр-я, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является упр-е по целям (МВО). МВО – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

МВО – это «ориентированная на результаты» философия упр-я, где выделяется значение достижений и результатов. Питер Друкер первый опубликовал данную концепцию. Он считал, что каждый руководитель, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей. Дуглас МакГрегор считал, что метод упр-я по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Райа включает в упр-е по целям 4 составляющих:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работкников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

Разработка планов дает преимущества:

• Оценка практической возможности достижения целей.

• Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

• Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

• Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов

• Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются

• Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учесть для достижения цели

Планирование разбивается на 6 стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности

4. Оценка затрат времени, необходимого для каждой операции

5. Определение ресурсов

6. Проверка сроков и коррекция планов действий

1. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Задача – определить степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов