18.Критерии оценки стратегии инновационной деятельности.

Оценка стратегии – это рез-т разработанных планов и достигнутых на их основе показателей осуществляемых в соответствии с задачами компании. Одна из основных целей процесса оценки инновационной стратегии состоит в разделении текущ. результатов деят-ти и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют реализацию стратегии в целом. Результатом такой оценки явл-ся отклонение, изменение или принятие разработанных стратегич. направлений. При этом оценка инновационн. стратегии может осущ-ся методом абстрактной аналитической процедуры с помощью привлекаемых спец. консультантов.

В некоторых организац. оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других создаются спец. структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных инновац. стратегий. В то же время успех организации в большей степени предопределяется самооценками и способностью их к обучению. При этом нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел.

Методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

С теоретич. точки зрения процесс оценки инновационной стратегии должен носить постоянный характер, но в то же время необходимо отметить, что постоянный анализ и контроль не создают атмосферу творчества. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной сложности обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня пошаговой последовательности реализации стратегии.

19.Сущность глобальных конкурентных преимуществ компании.

На практике не существует установленного механизма продвижения глобальных преимуществ. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные международные стратегии. К ним можно отнести.

Отраслевые различия. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить приоритеты, обладающие относительно низким потенциалом.

Инновационные технологии. В постиндустриальный период в большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются инновационные технологии. Конкурент, обладающий передовой технологией, имеют возможность расширять границы рынка путем присоединения или поглощения конкурента.

Ресурсные возможности организации. Общеизвестно, что осуществление глобальных стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию глобальной стратегии.

Стратегическая позиция предприятия. Даже если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное расширение рынков в разных странах).

Внутриорганизационные ограничения. На качество глобальной стратегии оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее работники и культура. Организационные различия в компаниях одной отрасли могут (должны) воспрепятствовать проведению сходных глобальных стратегий.

Конкурентные преимущества характеризуются одним из трех базовых преимуществ:

• преимущество в опыте и знаниях;• преимущество в ресурсах;• позиционное преимущество.

Опыт и знания организации могут быть источником ее преимуществ, если они происходят из собственного практического опыта и учитывают согласованное поведение большинства сотрудников.

Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств. При изменении внешней среды нарастает противостояние со стороны инноваторских организаций.

Преимущества на рынке связаны и с такими факторами как:

владение источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов;

благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных расходов);

лидерство в области сервиса, что позволяет использовать в процессе обслуживания клиентов современную базу;

владение полной линией товаров на рынке с привлечение покупателей с более высокими доходами;

владение устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.