6. Основные количественные методы прогнозирования
Балансовый, экстраполяционный методы, корреляционный и регрессионный анализ. Экономико-статистические методы прогнозирования: метод на основе расчета среднегодовых темпов роста, выравнивание динамического ряда, на основе коэффициента эластичности.
Библиографический список
Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы: Учебник для вузов / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. - М.: ОАО "Типография "Новости", 2000.-253с.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев – М.: ЦЭИМ, 1996.-207с.
Азоев Г.Л. Маркетинговые исследования: Учеб. пособие / Г.Л. Азоев, Е.А. Михайлова.-М.: Финстатинформ, 1999.-124 с.
Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: Учебное пособие. – Мн.: Интерпрессервис; Мисанта, 2003. – 396с.
Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка – СПб.: Питер, 2006. – 270 с.
Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учеб. Пособие / О.Д. Андреева – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997. – 224с.
Афанасьев М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы / М.П. .Афанасьев – М.: Финстатинформ, 2002. - 120с.
Багиев Л.Г. Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под. ред. Г.Л. Багиева.- М.: Экономика, 1999.-703с.
Батраева Э.А. Ценообразование: Учеб. Пособие / Э.А. Батраева. – Красноярск: Изд-во «Универс», ПСК «Союз», 2000. – 320с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций / Л.Е. Басовский–М.: ИНФРА – М, 1999.–147 с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие для вузов / И. К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2001.-320с.
Божук С.Г. Маркетинговые исследования / С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик – СПб.: Питер, 2004. – 304с.
Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга / А. Воронов, С. Рубанов // Маркетинг, - 2002. - №3. – с. 31-37.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков.- М.: Финпресс, 1998.-416с.
Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум хозяйствования./ Е.П. Голубков - М.: Экономика, 1998 – 188с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2-е изд., переаб. и доп. – М.: Финпресс, 2000. – 464с.
Данченок Л.А. Маркетинговое ценообразование: политика, методы, практика/ Л.А. Данченок, А.Г. Иванова. – М.: Эксна, 2006 -464 с.
Торговое название фирмы в сочетании с индивидуальными марками товаров (например, диетические продукты фирмы “Келлог” - хлопья “Келлог корн флейкс” и т.д.). Преимущества - название фирмы ассоциируется с индивидуальным марочным названием каждого отдельного товара (законная сила товарного знака + неповторимость новинки).
Существует еще один подход к делению товарных знаков. Товарные знаки подразделяются на:
Марки производителей (содержат наименование производителя, в 100 % случаях используются в автомобильной промышленности, потребители требуют от такого товара соответствия определенному статусу и набора услуг при покупке, а также гарантий).
Марки дилера (названия оптовых, розничных организаций, занимающихся сбытом, высокий уровень качества при несколько более низкой цене на товар, целью использования такого знака является формирование круга потребителей регулярно совершающих покупки в данном предприятии торговли),.
Общие марки (содержат название самой продукции, а не производителей и / или дилеров, ориентированы на потребителей, покупающих товары в расчете на большие семьи, цены ниже на 20-25 % из-за экономии на качестве, упаковке, предлагаемых услугах.
С развитием конкурентной среды рынка необходимость в придания товарам отличительных черт посредством присвоения им марочных названий в России будет возрастать, что потребует расширенного применения товарных знаков.
Упаковка - это вместилище или оболочка товара. Она может быть однослойной или многослойной. Внутренняя упаковка - непосредственное вместилище товаров (например, флакон для одеколона). Внешняя упаковка - материал. Служащий защитой для внутренней упаковки и удаляемый при подготовке материала к непосредственному использованию. Под транспортной упаковкой (тарой) имеют в виду вместилище, необходимое для хранения, идентификации или транспортировки товара. Наконец, неотъемлемой частью упаковки является маркировка и печатная информация с описанием товара, нанесенные на саму упаковку или вложенные в нее. Упаковка одно из действенных средств маркетинга. Для потребителей упаковка создает дополнительные удобства, а для изготовителя - дополнительные средства стимулирования сбыта.
Основное назначение упаковки состоит в следующем: предохранять товары от порчи и повреждений; обеспечивать создание рациональных единиц груза для транспортировки, погрузки и выгрузки товаров; предоставлять возможность формирования рациональных единиц для складирования; обеспечивать создание оптимальных - по весу и объему - единиц для продажи товара; быть важным носителем рекламы.
Функции упаковки начинают формироваться еже на этапе создания и производства товаров. Их действия распространяется на весь путь следования товара - от производителя до потребителя. Упаковка перестает выполнять свои функции, когда потребитель вынимает из нее товар и уничтожает ее. Любая упаковка является фактором расходов, связанных с производством товаров. Величина издержек на упаковку должна находиться в разумной пропорции к стоимости товара. Одна из важнейших функций упаковки - предохранять товар от повреждений, поскольку изготовитель получит полную продажную цену только тогда, когда в руки покупателя товар поступит в безупречном и неповрежденном виде. На выбор упаковки и упаковочного материала влияют: чувствительность упакованного продукта; виды возможных повреждений во время транспортировки и складирования; действующие законы и предписания по транспортировке и складированию конкретного товара.
По товарам широкого потребления, особенно по фирменным изделиям, упаковка выполняет также функции рекламы. Упаковка должна: обладать чертами, заметно отличающими данный товар от товаров - конкурентов; помогать покупателю в поиске товара, прежде всего в магазинах самообслуживания, и без труда отождествлять данный товар с производителем; придавать товару определенный “имидж”; соответствовать уровню цены товара (последнее особенно важно, когда престижность товара играет решающую роль в принятии решения о покупке). В отдельных отраслях народного хозяйства существуют дополнительные государственные и международные нормы, относящиеся к упаковке. К примеру, в текстильной промышленности материалы из чистой шерсти должны иметь специальную маркировку и этикетку, в которой указывалось бы, как и при какой температуре необходимо чистить или стирать и целесообразно ли гладить их.
Созданию упаковки должно предшествовать формирование ее концепции, раскрывающей принципы предлагаемой упаковки и роль, которую она должна сыграть для конкретного товара. В концепции определяется основная функция упаковки, а ею могут быть, например, обеспечение более надежной защиты товара и т.п. Затем предстоит принять решения и о других составляющих конструкции упаковки: ее размерах, форме, материале, цвете, текстовом оформлении, наличии торгового (марочного, фирменного) знака. После разработки конструкции упаковки она подвергается серии испытаний: технические и потребительские тесты (насколько благоприятно потребители воспринимают упаковку).
Неразрывной частью стратегии проектирования и использования упаковки является маркировка товаров с применением этикеток, ярлыков, штрихового кодирования и тому подобных средств. Они могут иметь вид незамысловатой бирки, прикрепленной к товару, или сплошной графической композиции, являющейся неотъемлемой частью упаковки. На этикетке может быть только марочное название товара либо большой объем информации о нем. Даже если производитель предпочитает простую этикетку, закон может потребовать размещения на ней дополнительной информации.
В условиях развития компьютерной техники трудно преуменьшить роль штрихового кодирования в повышении эффективности производства, торговли, транспорта и т.д. Система кодирования существенно облегчает процесс инвентаризации в сфере торговли, позволяет одномоментно следить за состоянием спроса, потребительскими предпочтениями, динамикой и изменениями структуры наличия товаров.
В 1977 г. создана Европейская ассоциация пользователей системы идентификации товаров, объединяющая пользователей систем штрихового кодирования товаров. Ее членом является и РФ. Каждой стране предоставляется свой номер (у России - 460 и 469) и 13-значный код. После нанесения штрихового кода изделие становится “легальным”, оно входит в Мировую информационную систему, что, помимо иных преимуществ, несколько снижает риск пиратских подделок или нарушений прав промышленного собственника.
В заключении еще раз подчеркнем, что покупатели видят в приобретаемом товаре прежде всего упаковку. Она не только “визитная” карточка производителя или продавца, но и важный инструмент рекламы, формирования спроса и его стимулирования. Хорошая упаковка экономит много больше средств, чем стоит сама. Упаковка, адекватная требованиям сохранения в целостности соответствующего товара, не может быть ничем заменена.
5.7.9Поскольку любая товарная стратегия разрабатывается на перспективу, то следует выделить три стратегических направления по улучшению привлекательности имеющегося на фирме товарного ассортимента (рис.1):
элиминация товара;
вариация товара;
инновация товара.
1. Стратегия элиминации товара (специализация и изменение сорта). Стратегия состоит в выделении таких товаров, которые выглядят сомнительными с точки зрения привлекательности на рынке и подлежат переаттестации. Это не означает однозначного решения о закрытии производства. Возможны следующие решения: разработка мероприятий для функционирования фирмы в условиях спада, изъятие товара из номенклатуры и продолжение работы с оставшимся ассортиментом, снятие товара с данного рынка. Для принятия решения об исключении товара из товарной номенклатуры могут быть рассмотрены следующие возможности: продажа товара другим фирмам, ускоренная распродажа при обслуживании бывших покупателей.
2. Стратегия вариации товара. Под вариацией понимается изменение стиля и внешней формы самого товара, его упаковки, наиболее существенных технико-эксплуотационных свойств характеризующих не изменение состояния товара, а изменение формы и технической оснастки существующего товара. Предметом вариации может быть один или несколько следующих элементов товара: физические и функциональные свойства, эстетические свойства, рабочая атрибутика товара (имя, товарный знак, марка), сопровождение товара (гарантия, обслуживание). Вариация товара призвана делать его унифицированным, комплексным и удобным, что повышает его привлекательность.
3. Стратегия инновации товара определяет программу разработки и внедрения новых товаров. Она может быть представлена новыми продуктом или услугой, способом их производства и сбыта, новшеством в организационной, финансовой, научно-исследовательской, маркетинговой и других сферах деятельности. Инновации классифицируют по степени их новизны для фирмы; по степени новизны для рынка и потребителя (интенсивность инноваций); по характеру идеи, с которой связано появлении инновации (технологическая или маркетинговая). Так, по степени новизны для фирмы различают товары мировой новизны и новые для фирмы. По форме осуществления стратегия инновации подразделяется на дифференциацию и диверсификацию. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных особенностей товара, которые делают его отличным от товаров-конкурентов. Дифференциация основана на улучшении привлекательности товара путем его разнообразия. Концептуально, дифференциация – это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного предприятия, ориентированными на различные сегменты. Дифференциации товара может осуществляться по следующим направлениям: дополнительные возможности товара, эффективность его использования, комфортность, долговечность, надежность, ремонтопригодность, стиль и дизайн товара. Кроме того, могут применяться такие мероприятия как дифференцирование персонала, дифференцирование каналов распределения, дифференцирование имиджа. Диверсификация применяется, когда предприятие начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые дополнительные рынки сбыта. Диверсификация – эффективное средство обеспечения устойчивости роста деятельности предприятия. С ее помощью фирма может получить хорошие результаты по возрождению оборота прибыли благодаря новым товарным предложениям для новых рынков, что так же помогает распределению рисков предприятия. Различают несколько типов диверсификации:
- горизонтальную – производство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возможно использование того же сырья и материалов, того же персонала и тех же каналов связей на рынке;
- вертикальную – увеличение глубины товарной программы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении покупки сырья и средств производства, являющихся составной частью товаров, которые фирма производит в настоящее время;
- концентрическую – предполагает производство новых товаров, которые для предприятия являются совершенно новыми и не имеют технологического и коммерческого отношения к продукции, которую производит предприятие в настоящее время.
Принятие решения о товарной политике может быть принято на основании построения матрицы Анзоффа.
|
Существующие товары |
Новые товары |
Существующие рынки |
1. Более глубокое проникновение на рынок |
3. Разработка товара |
Новые рынки |
2. Расширение границ рынка |
4. Диверсификация |
Более глубокое проникновение на рынок может быть достигнуто следующим образом: с помощью снижения прейскурантной цены товара, применения системы скидок и поощрений по отношению к покупателям товара, увеличения расходов на рекламу, распространения товара через большее число торговых предприятий, обеспечение товару более заметной выкладки на магазинных полках и т.д.
Расширение границ рынка предполагает работу в двух направлениях: поиск новых демографических рынков (половозрастной состав населения), рынков организаций (корпоративных клиентов), новых географических рынков (страновых, региональных рынков).
Разработка товара предполагает создание принципиально новых товаров и выход с ними на существующий рынок (традиционный рынок для данного предприятия) и / или существенное позитивное улучшение свойств выпускаемых товаров с тем, чтобы расширить круг их пользователей
Диверсификация - это вид стратегии маркетинга, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством основной продукции компании. Эта стратегия - распространенное явление среди большинства крупных компаний, так как проведение маркетинга нескольких продуктов одновременно на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов
5.8.1Исследования рынка - сбор, обработка, анализ данных о рынках, конкурентах, потребителях, ценах, внутреннем потенциале предприятия в целях уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Это самое распространенное направление в маркетинговых исследованиях.
Его объектами являются тенденции и процессы развития рынка, структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски.
Направления маркетинговых исследований:
1. Исследование потребителей - позволяет определить и исследовать комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров. Предметом исследования является:
мотивация поведения потребителя на рынке,
структура потребления,
обеспеченность товарами,
тенденции покупательского спроса,
анализируются процессы и условия удовлетворения основных прав потребителя.
Цель исследования - сегментация потребителей, выбор целевого сегмента.
2. Исследования конкурентов - это получение данных для обеспечения конкурентных преимуществ, а также поиск сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.
3. Исследование посредников или изучение фирменной структуры рынка - сбор информации о способах присутствия посредников (существующих и потенциальных) на рынке. Также предприятие должно иметь достоверную информацию о наличии на рынке транспортно-экспедиторских, рекламных, страховых, юридических, финансовых и консультационных компаниях, создающих в совокупности маркетинговую инфраструктуру рынка. 4. Исследование товаров - определение соответствия технико - экономических показателей и качества товаров, обращающихся на рынке, запросам и требованиям покупателей, анализ их конкурентоспособности. Исследования цен - направлены на определение такого уровня и соотношения цен, который позволил бы получать прибыль при наименьших затратах. В качестве объектов выступают затраты на разработку, производство, сбыт продукции, степень влияния конкуренции, поведение и реакция потребителей на цены товара (эластичность спроса) .
5. Исследование товародвижения и продаж - преследует цель определить наиболее эффективные пути, способы, средства быстрейшего доведения товара до потребителя. Объектами такого исследования являются:
торговые каналы,
посредники,
продавцы,
формы и методы продажи,
издержки обращения.
Характер взаимоотношений торговли с производителем.
6. Исследование системы стимулирования сбыта и рекламы - помогает выявить, когда и как, с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке. Результаты исследования позволяют выработать политику "паблик рилейшнз", создать благоприятное отношение к предприятию. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций.
7. Исследование внутренней среды предприятия - ставит целью определение реального уровня конкурентоспособности предприятия в результате сопоставления соответствующих факторов внешней и внутренней среды.
Согласно Международному кодексу деятельность по исследованию маркетинга заключается в объективном сборе и анализе добровольно полученной информации о рынках потребителей, товарах и услугах должна строиться на принципах честной конкуренции, на основе общепринятых научных методов. В процессе маркетинговых исследований участвуют информаторы, предоставляющие требуемые данные, специалисты по маркетингу, заказчики. В качестве исследователя могут выступать любые личности. Исследователем по кодексу может также быть любой отдел, служба, являющиеся частью организации "клиента". Клиентом может быть любая личность, компания, которые полностью или частично поручают, просят, дают полномочия или согласие на проведение маркетинговых исследований, а также предполагают поручить провести их. "Информатор" по кодексу - это любая личность, группа или организация, у которой исследователь получает информацию в целях осуществления проекта маркетингового исследования, подготовки образа и т.д., независимо от типа информации, а также метода и техники ее получения. Отношение с информаторами должны строиться на принципах полного доверия, честности, конфиденциальности. Отношения с общественностью и деловыми кругами не должны допускать недоверия, лжи, скрытых незаконных умыслов, непроверенной информации.
В частности, статья 13 Международного Кодекса раскрывает основные виды маркетинговой деятельности, которые не могут быть отнесены к маркетинговым исследованиям:
1. Расследования в личных и иных целях для получения информации о частных лицах как таковых.
2. Комплектование списков, реестров, банков данных с любыми целями, кроме целей Маркетинговых исследований.
3. Промышленный, коммерческий шпионаж.
4. Получение информации в целях кредитного рейтинга.
5. Сбор долгов.
6. Использование информатора для стимулирования и продажи сбыта.
7. Все попытки с целью повлиять на мнение информатора по какой-либо теме.
Кодекс также запрещает завышение "квалификации, опыта, знаний, нежели они есть на самом деле" и "неоправданную критику и унижение конкурентов.
Методологические основы МИ:
Общенаучные методы:
Системный анализ – изучение внутренних и внешних причинно-следственных связей;
Комплексный подход – рассматривается как объект имеющий разные проявления (изменение D цен и S);
Програмно-целевой – используется при выработке и реализации стратегии и тактики маркетинга.
2.Аналитико-прогностические методы: Линейное программирование –математич. метод выбора из ряда альтернатив решений наиболее благоприятного.
Теория массового обслуживания – очерёдность выполнения заявок;
Теория связи - обратные связи;
Теория вероятностей.
Сетевого планирования теория
Деловых игр – проигрывание ситуаций; Экономико-математическое моделирование;
Экспертных оценок.
3. Методические .приёмы заимствованные из разных областей знаний:
социологии, психологии, антропологии; экологии; эстетики.
5.8.2Информация - это средство общения людей; мера уменьшения неопределенности о каком-либо факте или явлении, представляясь как совокупность сведений, выступающих объектом передачи, хранения и обработки.
Маркетинговая информация – цифры, факты, слухи и др. данные, необходимые для анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности.
Маркетинговая деятельность предполагает использование различных видов информации. В этой связи рассмотрим критерии классификации информации в маркетинге.
1 критерий. По периодичности или стабильности возникновения маркетинговая информация бывает:
а) Постоянная (отражает постоянные, длительное время неизменные величины маркетинговой среды);
б) Переменная (показывает фактические количественные и качественные характеристики функционирования объектов маркетинга);
в) Эпизодическая (формируется по мере необходимости; пример: данные о новом конкуренте и т.д.).
2 критерий. По назначению маркетинговая информация бывает:
а) Справочная (носит ознакомительный, вспомогательный характер, отражает относительно стабильные признаки объектов маркетинга; пример: справочники по фирмам, ценам, тарифам и т.д.);
б) Рекомендательная (формируется в результате исследований или на основе анализа данных, приводимых в печатных изданиях или коммерческих базах данных; пример: прогнозы продажи продукции и т.д.);
в) Нормативная (формируется в основном в производственной сфере и включает нормы и нормативы различных элементов производства, а также иные нормативные и законодательные акты, регулирующие деятельность предприятия);
г) Сигнальная (образуется в ходе появления отклонений фактического поведения объектов маркетинговой среды от запланированного);
д) Регулирующая (соответствующие мероприятия по устранению проблем функционирования объектов маркетинговой среды).
3 критерий. По отношению к обработке информация бывает:
а) Первичная (формируется непосредственно в местах сбора информации и в определенные сроки; пример: результаты анкетных опросов, специальных обследований, тестирования товаров и т.д.);
б) Вторичная (формируется на основе анализа данных, получаемых из специальных публикаций, справочников, статистических сборников и т.д.);
в) Производная (является результатом обработки первичной, вторичной либо другой производной информации с целью формирования информации, ориентированной на решение поставленной задачи; может формулироваться в виде логических выводов и заключений).
Система внутренней информации содержит сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние. Сюда относятся: данные заявок, заказов, договоров, отчетов и т.д. Внутренняя информация облегчает руководителям и специалистам выработку и принятие маркетинговых решений, но обычно не используется в отрыве от других видов информации, поскольку не содержит многих необходимых сведений о внешней среде. Информация внутрипроизводственной среды содержит данные:
- о прибылях и убытках предприятия,
- о рентабельности выпуска товаров, о производственных резервах и запасах, - об издержках производства,
- о научно-техническом потенциале,
- о квалификации кадров,
- о специализации производства,
- о ценообразовании.
Источниками таких сведений являются: бухгалтерская отчетность, финансовые отчеты, производственные планы и программы, технологические карты, планы НИОКР и т.д.
Система внешней информации ориентирована на источники и методические приемы, с помощью которых можно получить сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде. Источниками получения текущей внешней информации: книги, газеты, журналы, беседы с покупателями и специалистами, промышленный и коммерческий шпионаж.
Маркетинговая информационная система (МИС) – совокупность персонала, оборудования, процедур, методов и др. вспомогательные средства, которые предназначены для сбора, обработки и анализа информации, необходимой для принятия маркетинговых решений. МИС трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних источников, а также распространяет ее среди руководителей и специалистов маркетинговой службы.
Таким образом, МИС включает следующие уровни:
* внутренняя информация
* внешняя информация
* результаты маркетинговых исследований
* система анализа маркетинговой информации
* сигнальная информация.
5.8.3Исследования рынка - сбор, обработка, анализ данных о рынках, конкурентах, потребителях, ценах, внутреннем потенциале предприятия в целях уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.
1.Количественные методы, основанные на знании математического и статистического аппарата, оперируют цифрами, направления их разнообразны: функционально-стоимостного ан-за, механизма обратных связей, до экспертных оценок. Систему известных или предполагаемых связей между событиями, действиями или процессами можно описать с помощью методов математического моделирования. Особое место в методическом ассортименте маркетинга занимают методы экспертных оценок ("Дельфи", "Мозговой атаки", "Адвоката дьявола"), которые позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного явления.
2. Качественные методы – базируются на знании психологии, соц-ии: - фокус- группа.
Методы опроса: индивидуальное интервью, групповое, глубинное, неформальное, фокус-группы, диагностические интервью:
ассоциативные интервью – используется определённые ассоциации, выводят респондента на интересующую интервьюера проблему;
проекционные методы - респондентам предлагаются листы с рисунками, фото, знаками без текста. Изображение призвано вызвать у респондента ассоциации и ответную реакцию.
Панельный метод – выборочное обследование /опрос совокупности респондентов, проводимое систематически или периодически. Повторная работа с одной выборкой, что лучше, чем в опросе интервью или разовой анкеты.
В зависимости от вида панели единицами ее совокупности могут быть отдельные лица, семьи / домохозяйства, предприятия промышленности и торговли. Иногда панелью называются группы специалистов, экспертов, сформированные на постоянной основе.
Выделяют три основных метода сбора первичной информации, а именно: наблюдение, опрос, эксперимент (табл.1).
Таблица 1
Методы сбора первичной информации
Метод |
Определение |
Формы |
А |
Б |
В |
Наблюдение |
Планомерный охват воспринимаемых органами чувств обстоятельств без воздействия на объект наблюдения |
Прямое или непрямое наблюдение, открытое или скрытое, структурированное или неструктурированное, осуществляемое с помощью человека |
Опрос |
Интервьюирование участников рынка и экспертов |
Письменный или устный, структурированный или неструктурированный, однократный или многократный, групповой или индивидуальный |
Эксперимент |
Исследование влияния одного фактора на другой при одновременном контроле посторонних факторов |
Полевые, лабораторные |
При проведении исследований группа исследуемых объектов может подвергаться многократным обследованиям – панельный метод. Панельный метод дает возможность сравнивать результаты последующих исследований с итогами предыдущих и устанавливать тенденции и закономерности развития.
Источники вторичной информации делятся по отношению к предприятию на внутренние и внешние.
Таблица 2
Внешняя вторичная информация и источники ее получения
Информация |
Характеристика |
Источники получения |
А |
Б |
В |
Экономическая информация |
Общая информация по экономике страны, региона и т.п. |
Государственные службы, сборники, новостные и периодические издания и др. |
Биржевая и финансовая информация |
Информация о котировках ценных бумаг, валютных курсах, учетных ставках, рынке товаров и капиталов, инвестициях и т.д. |
Специальные службы биржевой и финансовой информации, брокерские компании, банки и др. |
Профессиональная и научно-техническая информация |
Профессиональная информация для специалистов (юристов, экономистов, инженеров и т.д.), научно-техническая (реферативные научно-технические журналы, описание патентов и т.д.), справочная информация в фундаментальных и прикладных областях науки |
Предоставляется государственными службами, различными коммерческими организациями, научно-исследовательскими учреждениями и др. |
Коммерческая информация |
Информация о предприятиях и организациях, направлениях их работ и выпускаемой продукции, ценах, о финансовом состоянии, деловых связях, сделках, деловые новости в области экономики и бизнеса и т.д. |
Представляется самими участниками рынка либо в виде электронных баз данных или периодически обновляемых печатных изданий |
Статистическая информация |
Показатели, рассчитанные по совокупности компаний, банков и других организаций, по определенным рынкам, географическим и административным территориям и т.д. |
Предоставляется чаще всего государственными статистическими службами в виде различных статистических сборников, как в печатном, так и в электронном виде |
Массовая и потребительская информация |
Информация, рассчитанная на широкий круг пользователей, например информация служб новостей и агентств прессы, информация о погоде, расписании транспорта и т.д. |
Средства массовой информации, телекоммуникационные сети, различные справочные издания для массового пользования (телефонные справочники, справочники отелей и ресторанов и т.п.) |
Заказные маркетинговые исследования |
Информация, предоставляемая фирмами, которые выполняют маркетинговые исследования по заказу клиентов. |
Маркетинговые исследования проводятся обычно специальными коммерческими фирмами |
5.8.4Этапы маркетингового исследования включает следующие этапы:
Определение проблемы
Планирование исследования
Анализ вторичной информации
Получение первичной информации;
Комплексный анализ данных
Интерпретация результатов
Разработка рекомендаций
Составление отчета
Более подробно этапы и процедуры маркетингового исследования рассмотрены в таблице 1.
Таблица 1
Этапы и процедуры процесса маркетинговых исследований
Этапы |
Процедуры |
А |
Б |
1. Определение проблемы и целей исследований |
1.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований 1.2. Определение проблемы 1.3. Формулирование целей и задач исследований |
2. Разработка плана исследований |
2.1. Определение методов исследований 2.2. Определение типа требуемой информации и источников её получения 2.3. Определение методов получения необходимых данных 2.4. Проектирование форм для сбора данных |
3. Реализация плана исследований |
3.1. Сбор данных 3.2. Анализ данных |
4. Интерпретация полученных результатов и их доведение до руководства |
4.1. Подготовка заключительного отчёта 4.2. Презентация заключительного отчёта |
Определение проблемы - наиболее важная ступень исследования. Только клиент может знать, чего он хочет. С другой стороны, цель не должна предопределять результаты исследования. Многие исследования терпели неудачу из-за того, что исполнители пытались согласовать результаты с существующими взглядами заказчика.
Возможны при заказе исследований ошибки двух родов:
ошибки заказа (вопросы провоцируют желаемые ответы);
ошибки пропуска (ключевые вопросы не задаются).
Ошибки первого рода должны предотвращаться агентствами-исполнителями, с ошибками второго рода сложнее, так как исполнителю их трудно обнаружить на начальной стадии обсуждения заказа. На стадии планирования исследования инициатива переходит к агентству-исполнителю.
5.8.5Существующие в экономической литературе определения конъюнктуры рынка могут быть объединены в две группы: конъюнктура рынка – это сложившаяся в данный момент на рынке конкретная экономическая ситуация, определяющая соотношение спроса и предложения в условиях реализации товаров в данный период времени. Конъюнктура рынка – это совокупность условий, определяющих рыночную ситуацию в данный период времени. Принципиальных отличий в этих определениях нет. Второе конкретизирует и уточняет первое, акцентируя на наличии причинно-следственных связей действия условий и факторов, формирующих рыночную ситуацию.
Основной целью изучения конъюнктуры рынка продовольственных товаров является определение и предсказание возможного характера развития процесса реализации товаров и удовлетворения покупательского спроса с учетом действия определенных факторов и условии.
Основные задачи изучения конъюнктуры рынка продовольственных товаров:
характеристика масштаба рынка,
оценка и анализ основных пропорций рынка,
выявление и анализ тенденций рынка и его динамической устойчивости.
Изучение конъюнктуры рынка продовольственных товаров позволяет получить информацию о состоянии и тенденциях развития рынка, соотношении спроса и предложения, о причинах их изменения в перспективе.
Результаты изучения конъюнктуры рынка продовольственных товаров должны быть использованы для обоснования, формирования производственного и торгового ассортимента, корректировки заказов торгующих организаций, т.е. текущего регулирования спроса и предложения.
Изучение конъюнктуры рынка продовольственных товаров может проводиться на основе модели, представленной на рис.2.3.
Содержание основных блоков информационной системы для этапа анализа конъюнктуры рынка указано в таблице 2.1.
ВОПРОС ИНФОРМАЦИОННО МЕТОДИЧЕКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭТАПОВ КОНЪЮНКТУРЫ РЫНА
5.8.6Информация - это средство общения людей; мера уменьшения неопределенности о каком-либо факте или явлении, представляясь как совокупность сведений, выступающих объектом передачи, хранения и обработки.
Маркетинговая информация – цифры, факты, слухи и др. данные, необходимые для анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности.
См. таблицу выше.
Информационно-методическая база проведения анализа и оценки конъюнктуры рынка
Входная информация |
Основные показатели, рассчитываемые при анализе |
Выходная информация (результаты этапа) |
1 |
2 |
3 |
Блок 1. Анализ товарного предложения на продовольственном рынке |
||
|
|
|
Блок 2. Изучение и оценка покупательского спроса на продовольственные товары |
||
- информация опросов о предъявляемых потребителями требованиях и предпочтениях
|
|
|
Блок 3. Анализ пропорциональности развития рынка продовольственных товаров |
||
|
|
|
Блок 4. Анализ тенденций развития конъюнктуры рынка продовольственных товаров |
||
|
|
|
Блок 5. Оценка региональных особенностей состояния рынка |
||
а) общехозяйственных: тенденции и уровень развития производства, в том числе продовольственных товаров, характер распределения и перераспределения валового продукта, политика в области ценообразования и доходов населения, - объем товарной и денежной масс в обращении, общеэкономическая конъюнктура б) региональных: , экономическиедемографические, природно-климатические, транспортные, национальные, исторические, социальные, - расселенческие и градообразующие |
|
|
Блок 6. Прогноз конъюнктуры рынка |
||
|
а) эвристических б) экономико-математических, в том числе
|
|
5.8.7Изучение спроса включает следующие этапы:
1 этап. Разработка общей концепции данного исследования. Выбор цели (обычно в форме конкретного заказа маркетинговой службы определенной фирмы), выдвижение гипотез, разработка алгоритмов решения, постановка задач.
2 этап. Конкретизация задания, разработка методики данного исследования. Формирование статистического банка, т.е. набора методов наблюдения и анализа.
3 этап. Сбор, обработка, хранение информации. Формирование информационного банка.
4 этап. Анализ данных. Оформление результатов (разработка таблиц, динамических рядов и т.п.), составление выводов и рекомендаций (обычно в письменной форме, часто иллюстрированные графиками и диаграммами)
5 этап. Оценка эффективности исследования
Изучение реализованного спроса можно осуществлять балансовым методом по данным оперативной отчетности материально-ответственных лиц, которую целесообразно вести по форме, учитывающей движение товаров: остатки, поступление, продажу (реализацию). Анализ проводят на базе баланса розничного товарооборота:
Зн + П = Р + Др + Зк
где Зн – запасы товаров на начало периода, тыс. руб.; П – поступление товаров за период, тыс. руб.; Р – продажа (реализация) товаров за период, тыс. руб.; Др – документированный расход, тыс. руб.; Зк – запасы товаров на конец периода, тыс. руб.
Используя баланс розничного товарооборота можно рассчитать любой составляющий элемент.
Учет реализованного спроса товарными ярлыками осуществляется путем введения двойных ярлыков, один из которых при продаже товаров остается в торговом пр6едприятии с отметкой на нем даты продажи. Этот метод позволяет вести учет продажи товаров по видам, моделям, размерам и другим потребительским характеристикам.
Изучение спроса по товарным чекам состоит в подсчете этих чеков в конце рабочего дня через считывающее устройство современных кассовых аппаратов. Это позволяет вести оперативный учет реализованного спроса по ассортименту, качеству, ценовому составу и другим признакам по любым временным периодам исходя из целей проводимого изучения спроса.
Учет реализованного спроса в специальных книгах (журналах) характерен для небольших торговых предприятий с узким ассортиментом. В книге ежедневно отражают факт продажи занесенных в нее товаров с указанием количества реализованных натуральных единиц, их разновидностей и отдельных параметров. Эта информация позволяет выявить особенности продаж в течение различных временных периодов.
Неудовлетворенный спрос на конкретный вид товар определяется непосредственно в торговом предприятии и в тот момент времени, когда покупатель высказывает намерение приобрести его. Поэтому одним из наиболее приемлемых и точных методов его изучения является организация систематического учета в специальных журналах, где отмечают вид товара, запрашиваемого покупателем и основные потребительские характеристики, то есть метод прямого учета. Иногда для этой цели используют контрольные листы, где покупателя не удовлетворившего свой спрос, просят ответить на ряд вопросов.
Общий объём неудовлетворенного спроса (НС) может быть определен как разница между размером действительного спроса (ДС) и объемом реализованного покупательского спроса (РС), представленного на рынке:
НС = ДС – РС
Также объем неудовлетворенного спроса на конкретный товар можно определить с учётом степени удовлетворения спроса на этот товар по следующей формуле:
где НСi – объем неудовлетворенного спроса на i-ю группу товаров, товар;
Тi – товарооборот i-го товара, тыс. руб.;
Сi – степень удовлетворения спроса на i-ый товар, который определяется в основном экспертными методами, %.
Объём неудовлетворенного покупательского спроса может быть определен также на основе анализа бюджетов семей, как разница между фактической и расчётной суммой покупок для высшей по доходам группы семей. Для остальных же групп населения расчёт неудовлетворенного спроса строится на основе коэффициента удовлетворения спроса, рассчитанного для высшей по доходу группы.
Одним из основных методов определения размера неудовлетворенного спроса является опрос семей, при котором каждая семья выступая в качестве эксперта, выделяет в составе своих денежных расходов неудовлетворенный спрос, что позволяет определить не только общий объём, но и вещественный состав неудовлетворенного спроса.
Таким образом, объём неудовлетворенного спроса может быть определен путем опроса или методом экспертных оценок.
Важным этапом изучения неудовлетворенного спроса будет выявление причин его возникновения и их дифференциация по степени значимости с целью дальнейшего учета в коммерческой деятельности предприятий, фирм.
Изучение реализованного и неудовлетворенного спроса в торговом предприятии осуществляют и посредством учета замечаний и пожеланий покупателей, а также путем проведения специальных обследований – опросов, имеющих в каждом случае конкретную цель: получить необходимую информацию для формирования которой другие методы неприемлемы.
Изучать покупательский спрос можно и через сеть торговых корреспондентов, представляющих собой наиболее квалифицированных, опытных торговых работников различных специальностей, которые за особую плату проводят изучение спроса и оценку конкретного товарного рынка или рынка потребительских товаров в целом по широкому кругу вопросов.
Для более полного и всестороннего изучения покупательского спроса целесообразно возрождение специальных опорных пунктов на базе типичных торговых предприятий.
Специалисты опорных пунктов осуществляют постоянный сбор информации о покупательском спросе на потребительские товары различными методами. Важная задача опорных пунктов заключается в определении реакции потребителей на новые товары, появившиеся на потребительском рынке, и формировании спроса на них.
Выставки-продажи товаров – способ получения информации о спросе на определенные товары и товарные группы; проводятся в течение определенного времени и имеют целью изучение реализованного и неудовлетворенного спроса, мнений покупателей, изменения товарных запасов.
Ярмарки организовывают по товарам, которые торговое предприятие предлагает или собирается предложить своим клиентам. Цель организации таких мероприятий – оценка ожидаемого спроса для принятия управленческого решения.
Завершающим этапом изучения спроса в торговом предприятии служит анализ товарных запасов, состояние которых позволяет выявить особенности их формирования и причины изменения оборачиваемости.
Необходимо отметить, что задачи изучения спроса во многом определяются масштабами торгового предприятия. Это сказывается как на методах его постановки, так и на уровне технического обеспечения.
5.9.1В широком понятии м-г это соц.-управленченский процесс, по средствам которого в рыночной экономике достигается удовлетворение всего многообразия личных и производственных потребностей.
Цели м-га: Максимизация потребления, качества жизни, степени удовлетворения потребителей, выбора потребителей
Задачи с точки зрения управл. м-гом: Определение потребности в различных видах продукции; Интерпретация потребности с целью разработки продуктов и удовлетворение этим потребности; Разработка и внедрение плана, обеспечивающего наличие продукта и информированности потребителей о его свойствах.
Управл. м-гом – это важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, сущность которой следует рассматривать как совокупность организации управления, процесса управления и информации. Управл. м-гом строиться используя системный подход – это методология исследования объектов как систем. Принимая решения необходимо согласовать внутренние возможности предприятия с требованиями внешней среды для достижения поставленной цели.
Сущность управл. м-гом необходимо рассматривать в 3-х направлениях:
1. Управление деят-тью (м-говое управл.). Управление предприятием, подчиняющегося требованиям рынка, с учетом закономерностей (закономерности позиционно-целевой ориентации деятельности, конкретного поведения, цикличности деловой активности). Переход на м-говое управление означает формирование нового образа мышления. Основой его является ответ на вопрос: «Как, используя конкретное экономич. пространство, конкретное и индивидуальное соотношение спроса и предложения в этом экономич. пространстве, в границах той или иной сферы производства, распределения, обмена и потребления благ выбрать свою позицию действий, спрогнозировать и получить конкретный результат». Механизмом маркетингового управления предприятия становится развитие коммуникационных связей предприятия с рынком. Ответственность за принятие маркетинговой концепции управления предприятием несет высшее руководство (топ менеджеры). Управление деятельностью осуществляется на корпоративном уровне.
2. Управление функциями. Маркетинговая ф-ция формируется по столько, по сколько происходит перестройка в мировоззрении управл. предприятием на всех уровнях по принципу «от нужд производства к нуждам рынкам». Хронология: 1). М-г равная функция; 2). Более важная; 3). Основная; 4) Интегрирующая (где м-г это приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Взаимодействие со всеми функциональными подразделениями на основе разработки планов рыночной деятельности). Управление функцией базируется на теории сегментации рынка. Механизм выполнения маркетингом своих функций основывается на разработке м-говой системы, как часть управления системой предприятия, включая исследование и информацию, планирование, организацию, контроль. Ответственность за создание и функционирование м-говой системой предприятия возлагается на топ менеджеров, а так же менеджеров по маркетингу и менеджеров, отвечающих за отдельные направления деятельности. Управление функцией осуществляется на функциональном уровне.
3. Управление спросом (инструментальный уровень). Управлять м-гом значит управлять спросом. Необходимо уметь хорошо воздействовать на уровень времени и характер спроса, т.к. существующий спрос обычно не совпадает с тем, который хотела бы предприятие. В настоящее время выделяют 8 типов м-га в зависимости от состояния спроса: конверсионный (отрицательный); стимулирующий (отсутствующий); развивающийся (скрытый); ремар-г (падающий); синхромар-г (нерегулярный); поддерживающий (полноценный); демар-г (чрезмерный); противодейств. (иррациональный). Механизм управл. спросом основан на использовании определенных средств, инструментов в их тесной взаимосвязи, образующих маркетинговую смесь и включающий основные элементы по системе 4П (продукт, цена, методы распределения и продвижения). Ответственный за формирование эффективного комплекса маркетинга (маркетинговых усилий) как механизма управления спросом лежит на конкретном менеджере, который он использует при работе на целевом рынке с определенным товаром или группой товаров, или продуктовой линии. Управление спросом происходит на инструментальном уровне.
5.9.2Анализ (от греч.) – разложение на части, на внутренние составляющие, присущие объекту исследования. Анализ выступает во взаимосвязи с синтезом. В теории практике управления анализ классифицируют по 2 основным признакам: 1. По содержанию процесса управления: а) перспективный; б) оперативный анализ; в) ретроспективный анализ. 2. По объектам или уровню управления: а) народно-хозяйствен.анализ (анализ факторов макросреды); б) отраслевой анализ (факторы микросреды); в) анализ предприятий; г) анализ производства, сбыта, снабжения.
Анализ отрасли (Цель: определение показателей отрасли и отдельных товаров рынков внутри отрасли. Важные направления: анализ конкурентной среды; анализ потребительского поведения). Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов. В анализе потребительского поведения необходимо рассмотрение рынка реального и потенциального как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара.
Анализ внутренней среды предприятия служит для изучения внутренних возможностей предприятия, его сильных и слабых сторон, а также выявления факторов способных стать основой к/способности предприятия.
В практике выделяют следующие методы, которые можно отнести к анализу внутренней среды предприятия: 1 гр. Финансовый анализ (анализ имущественного положения предприятия, анализ финансовой устойчивости, анализ ликвидности и платежеспособности, показатели деловой активности). 2 гр. Методы управленческого анализа (операционный анализ, анализ безубыточности, анализ экономического роста предприятия).
Маркетинговые возможности предприятия - соотношения определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциал предприятия) по их удовлетворению для получения прибыли. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирование действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:
Ситуационный анализ - последовательное рассмотрение элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценки их влияния на маркетинговые возможности предприятия. Блоки ситуацион. анализа: 1 этап - Положение (выяснить в каком состоянии находится предприятие); 2 этап - Прогноз (определить, что ожидает предприятие); 3 этап - Давление (выяснить каково давление внешней среды); 4 этап - Выдвижение целей (что нужно изменить, чтобы быть более успешными).
STEP-анализ. Анализируются элементы факторов макросреды предприятия: социально-демографич., технико-технологич., экономич., политич., правовые. Анализ этих факторов позволяет выявлять изменения и тенденции в макросреде и определить влияние наиболее значимых факторов на деятельность предприятия. Рекомендуется создавать аналитические накопители, в которых можно было собирать, хранить, систематизировать имеющеюся информацию. Отдельные факторы могут получать количественную оценку, и для этого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики для выбора стратегии бизнеса.
SWOT-анализ. Методология данного анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон, относящихся к внутренним характеристикам предприятия, установление связи между ними, которые в дальнейшем учитываются для формулирования стратегии с учетом выявленных возможностей и угроз, являющимися внешними не контролируемыми факторами. Возможности – это положительные тенденции во внешней среде, способствующие увеличению доходности бизнеса. Угрозы – это тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса. В заключении строиться матрица, в которой отражены возможные стратегии развития.
GAP-анализ. Анализ стратегического разрыва «щели», позволяющей определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Желаемое – определяется виденьем того, что хочет достигнуть предприятие в своем развитии. Позволяет устанавливать желаемую высоту планку стратегич. притязаний. Реальные – это то чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнею политику без изменений. Необходимо выстроить критерии в оценке стратегич. притязаний, определить место в настоящем по данным критериям в будущем. Планируемые действия приведут к определенному результату, но требуют они дополнительных затрат, поэтому необходимо анализировать эффективность затрат.
PIMS-анализ. Или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании модели, связывающей факторные показатели с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличности. Модель представляет собой корреляционно-регрессионную зависимость, т.е. это стохастический анализ: У=А+В1Х1+В2Х2+…+ВпХп, где У – прибыль; Х1, Х2, Хп – переменные, сгруппированные в 5 классов: привлекательность рыночных условий, сила конкурентных позиций, эффективность использования инвестиций, формирование бюджета, изменение рыночной доли. Подставляя собственные значения в это уравнение можно прогнозировать прибыльность предприятия.
PORTFOLIO-анализ (риск и доходность). Набор инвестиции с точки зрения сочетания риска и доходности. С точки зрения маркетинга представляет собой распределение ресурсов предприятия, инвестиций относительно продуктов и рынков. Основным приемом PORTFOLIO-анализа является: построение двухмерных матриц с помощью которых бизнес единицы сравниваются между собой по различным критериям. Данный анализ позволяет решить следующие задачи: 1. Согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающий при этом равновесие в их развитии. 2. Анализ портфельного баланса. 3. Распределение ресурсов между подразделениями предприятия. 4. Обоснование направления реструктуризации предприятия.
5.9.3Основным субъектом, организуемым звеном рыночной экономики является предприятие – это экономич. единица, которая самостоятельно принимает решение, стремиться к развитию за счет получения прибыли от реализации произведенной продукции и несет социальную ответственность перед обществом и социальным работником.
М-говая среда является той системой, в рамках которой функционирует предприятие, поэтому управление м-гом следует строить на основе системного подхода (представление объектов как систем). Состоит из: 1. Внешнего окружения (вход, выход системы, связь с внешней средой, обратная связь). 2. Внутренняя структура (совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управл. на объект управл., переработку входа в выход и достижение целей).
Управление м-гом - важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, сущность которой следует рассматривать как совокупность организации управления, процесса управления и информации. Информация: 1. Описывающая (о наличии состояния и функционирования компонентов системы); 2. Мотивирующая (обуславливает выбор данного целенаправленного воздействия); 3. Информация – инструкция (оказывает целенаправленное воздействие на управление объектом). Организация управления: 1. Содержание (люди, машины, здания); 2. Структура (совокупность отношений между компонентами системы при выполнении ее целей); 3. Связи (взаимосвязь между компонентами системы); 4. Процесс принятия решений (способы и методы выработки инструкции на базе мотивации).
Процесс управления: 1. Анализ и синтез (построение дерева целей, количественное определение системы или ее разработка); 2. Прогнозирование (предвидение будущего состояния системы и ее компонентов); 3. Планирование (упреждающее управление или разработка планов); 4. Организация процессов (координация работ по управлению планов); 5. Учет и контроль (сопоставление планов и фактических параметров состояния системы); 6. Мотивация (побуждение выполнения планов).
Управление предприятием на основе принципов и методов м-га способствует тому, что оно становится открытой организационной системой, в которой внутренние процессы в значительной мере взаимосвязаны и зависят от того, что происходит вокруг предприятия.
Все решения по управлению начинают приниматься исходя из требований рынка и возможностей предприятия, т.е. на практике реализуется концепция (система маркетинга), нацеленная на решение следующих вопросов: 1). Что производить (учитывается состояние рынка и потенциальные возможности предприятия по выпуску нужной продукции); 2). Кому продавать (определение целевых рынков предприятия и его требований); 3). Как продавать (разрабатывается комплекс маркетинговых усилий: ассортимент, упаковка, цена, продажа, реклама и т.д.).
Система м-га на предприятии представляет собой взаимодействие инструментов м-га (продукт, цена, распределение, продвижение) и функций маркетинга (аналитическая, производственная, сбытовая, управления и контроля), при этом управление осуществляется на 3-х уровнях (корпоративном, функциональном, инструментальном).
Функционирование системы м-га на предприятии обеспечивается комплексом вспомогательных систем:
1). М-говая информационная система (совокупность приемов, методов, организационных и технич. средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии).
2). Система организации м-га (через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственностей, посредствам которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность);
3). Система планирования и контроля маркетинга как основных элементов процесса управления маркетингом.
Функционирование системы м-га на предприятии предполагает формирование специального структурного подразделения (в виде службы), возглавляет которую руководитель, а в состав входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, каналами распределения, стимулированием сбыта, рекламой.
Организация м-га на предприятии – это 1). Осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком. 2). Разработка управляющей системы м-говой деятельности. 3). Создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии, совместно с другими подразделениями.
Высшее руководство (общее управление, формирование общей стратегии, установление нормативов деятельности, контроль деятельности предприятия); ему подчиняются: управление производством, маркетингом, финансами, персоналом, которые выполняют свои функциональные обязанности.
Факторы, определяющие структуру и формы организации маркетинга на предприятии:
1. Цели предприятия. Должно обеспечиваться выполнение задач, облегчаться руководство предприятия, минимизироваться координационные проблемы; должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.
2. Условия среды. Внешние факторы (конкуренты, поставщики, потребители); внутренние факторы (размеры предприятия, обеспеченность ресурсами, организационная структура, система управления)).
Маркетинг как функция тесно связан с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области м-га и производства, м-га и финансов, м-га и администрирования и т. д. Функциональные связи м-га на предприятии представлены:
Директор предприят. Отдел м-га выдает тенденции развития рынка, позиции предприятия, оценка конкурентов, сравнительная доля рынка, анализ продаж; От него получает стратегич. установки и цели предприятия.
Кадровая служба. Отдел м-га выдает требования к специалистам различных направлений. Предложения о поощрении работников. От нее получает подбор и обучение кадров в соответствии со стоящими задачами рыночной деятельности.
Финансово – экономич. служба (финотдел, бухгалтерия). Отдел м-га выдает прогноз продаж, предложения по ценам и скидкам, планируемый бюджет отдела маркетинга, отчет о расходовании средств, а получает - согласованный план производства и продаж, рентабельность по товарным группам, цены и проекты цен, фактический бюджет отдела маркетинга.
Инженерно-технич службы. Отдел м-га выдает анализ конкуренции, прогнозирование товара, пожелания потребителей, предложения по товарной политике, по качеству продукции и упаковке, а получает – технич. условия и разрабатываемые изделия на согласование, оценка к/способности продукции.
Производственные службы. Отдел м-га выдает прогноз продаж и конъюнктура рынка по товарным группам, а получает - возможные изменения плана производства.
Коммерческие службы (снабжение, сбыт). Отдел м-га выдает прогноз продаж, позиции товара, анализ конкуренции и другая конкретная информация по каждой составляющей м-га, а получает данные о продаже продукции, договорах, потребителях и другую информацию о рынках.
Организация управлен. м-говой деят-тью реализуется:
1) Посредствам создания соответствующей структуры; 2) Подбором специалистов надлежащей квалификации; 3) Распределением задач, прав, ответственности между ними; 4) Создание условий для эффективной работы сотрудников м-говой службы; 5) Налаживание эффективного взаимодействия службы маркетинга и других служб предприятия.
5.9.4Принятие решений в управлении м-гом осуществляется: 1. уяснение проблемы; 2. постановка задачи; 3. механизм принятия решений руководством компании по задачам управления маркетингом.
Для управления м-гом на предприятии используют:
1). модель технологии процесса управления маркетингом на предприятии.
Управляющий орган (руководство предприятия с аппаратом службы м-га) формулирует задачу «Выявить рыночные возможности предприятия». Используя различные методы м-га можно найти возможности предприятия, обращая внимание на новые привлекательные ниши деятельности. Каждую возможность нужно оценить на соответствие целям и наличным ресурсам предприятия (людским, материальным, финансовым). т.е. необходимы м-говые исследования, цель которых состоит в оценке текущего и будущего спроса, а также в подборе наиболее подходящих целевых рынков.
Управляющий орган формирует вторую задачу «Отобрать целевые рынки».
По выбранным из рыночных возможностей оценивается степень отношений предприятия со своими поставщиками, м-выми посредниками; осуществляются действия, направленные на выявление групп потребителей и нужд, которые предприятие может удовлетворить наилучшим образом, т. е. речь идет о начальном этапе сегментации рынка. При этом исходят из того, что: а) Сегмент состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов м-га. б) Предприятие может остановиться на обслуживании одного или нескольких сегментов. в) Применительно к каждому сегменту необходимо решить какую именно позицию в нем занять. г) Необходимо изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов, оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара, решить что именно создавать (марку рассчитанную на удовлетворение оставшейся еще не удовлетворенной нужды или марку аналогичную одной из существующих)
Управляющий орган формулирует задачу «Разработать комплекс маркетинга». Осуществляется непосредственно разработка товаров, установление на них цены, разрабатываются методы распределения товаров и разрабатываются мероприятия по продвижению товаров. На данном этапе предприятие, управляя комплексом «4», в различных комбинациях и связях стремиться вызвать желаемую ответную реакцию со стороны своих целевых рынков.
Управляющий орган формулирует четвертую задачу «Реализовать маркетинговые мероприятия». При этом должны быть выполнены действия, связанные с разработкой стратегич. решений, оперативных и контрольных. Для поддержания выполнения данной работы необходимо создать 4-ре вспомогательные системы: система м-говых исследований и информации; система планирования м-га; система организации службы маркетинга; система маркетингового контроля.
Особенностью маркетингового управления на фирме в современных условиях является замкнутый, циклический, воспроизводственный характер этого процесса.
2). Схема циклического кольцевого управления предприятием на принципах маркетинга.
Ситуационный анализ: Положение (в каком состоянии находится предприятие); Прогноз (что ожидает предприятие при существующем положении дел); Влияние внешней среды (какое давление она оказывает).
М-говый синтез: Выдвижение целей (что надо сделать, чтобы исправить ситуацию); Оценка целей (почему надо делать так, а не иначе); Принятие решений (какой должна быть иерархия задач, решение которых необходимо для достижения главной конечной цели).
Стратегич. планирование: Выдвижение стратегий (как нужно действовать, чтобы достичь целей); Выбор стратегии (какие стратегии нужны и почему); Решение о разработке стратегии.
Тактическое планирование: Определение тактики (какие действия нужно предпринять и почему); Разработка оперативного плана.
М-говый контроль: Сбор данных (каковы результаты деятельности); Оценка данных (на сколько близко продвинулись главные конечные цели); Решение о проведении очередного цикла кольцевого управления предприятием на принципах маркетинга.
Ситуационный анализ является заключительным этапом предшествующего цикла управления и одновременно начальным этапом следующего нового цикла управления. Поэтому его роль очень важна для всей м-говой деятельности предприятия.
Принятие правильных решений предполагает наличие соответствующей информации.
Информационная обеспеченность системы – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемых решений и эффективности функционирования системы.
М-вая информационная система (МИС) представляет собой важнейшую составную часть информационной системы управл. предприятием – это совокупность организационных правил относительно носителей и потребителей информации, потоков информации между ними, их прав на информацию и методов необходимых для обработки информации, т.е. это должна быть система, позволяющая интегрировать информацию из разных источников, а затем передавать ее менеджерам в форме доступной для принятия ими решения.
Задачи МИС: 1. Быстро и рационально обрабатывать информацию, фильтровать и уплотнять ее, правильно направлять в нужном объеме, в нужный пункт, в нужное время; 2. Четко определять источники информации и права пользователей на каждом уровне.
Компоненты МИС:
1 База данных (совокупность структурированной информации о предприятии и среде). Подсистемы: Система внутренней отчетности; Система слежения за внешней средой; Система специальных м-вых исследований. Требования: - бесповторность данных; - иногда их можно записывать несколько раз; - мобильность структуры; - независимость применения программ обработки от формата данных; - возможность использования различными пользователями; - простота использования.
2. Банк методов (собрание математич., статистич. методов и методов исследования операций).
3. Банк моделей (объединение количественных моделей м-га, предназначенных для поддержки принятия решений).
4. Коммуникационная система (техника и программы, облегчающие контакт с элементами системы). Подсистемы: документационная, плановая, контрольная.
Построение МИС: Рекомендуется привлекать будущих пользователей (специалистов ЭВМ, представителей службы м-га, экспертов). Используется принцип: сначала охватывается вся информация м-га, а затем из нее аккумулируется информация для руководителей соответствующей иерархии.
5.9.5Планирование – это осознанная деятельность руководства предприятия, связанного с управлением предприятием на основе созданного плана, т.е. это процесс разработки и принятия целевых установок количественных и качественных и определение путей наиболее эффективного его достижения.
Необходимость составления плана определяется следующими причинами: Позволяют предвидеть будущее; У плана координирующая цель; Оптимизация экономич. последствий.
Подходы в планировании: Планирование по принципу сверху в низ; Снизу вверх; Цели в низ планы вверх.
Принципы планирования: Ранжирование задач; Соответствие уровня компетентности в планировании уровню руководства; Обеспечение гибкости и адаптивности планирования к изменениям внешней и внутренней среды предприятия; Многовариантность; Планирование на основе системного комплексного подхода; Разрабатывать планы должен тот, кто будет их претворять в жизнь.
Виды планирования:
По способности предприятия отреагировать на рыночную ситуацию (с привязкой к временным периодам): А) мгновенный; Б) длительный период (долгосрочное планирование). 2. По назначению: А) стратегическое; Б) оперативное.
Планирование маркетинга является составной и определяющей частью общего плана предприятия. План маркетинга направлен на выполнение общего плана предприятия.
Последовательность разработки планов:
1. Определение миссии и целей м-говой деятельности предприятия. 2. Определение стратеги и выбор наиболее оптимальной. 3. Разработка плана м-га, направленного на достижение стратегич. целей (оперативное планирование, в котором необходимо ответить на такие вопросы как: кто, что, где, когда, как, и за счет каких ресурсов будет выполнять). 4. Составление бюджета.
Стратегическое планирование - управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями фирмы.
Стратегический (долгосрочный) план – описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается будут воздействовать на организацию. Содержит долгосрочные цели и главные направления действий с указанием необходимых ресурсов.
Цели м-га вытекают из корпоративных целей предпр. Их подразделяют на 2-гр: Экономические (объем и структура продажи товаров; размер занимаем доли рынка); Коммуникационные (цели по позиционированию). Эти две гр. целей направлены главным образом на достижение финансовых целей.
При выборе м-вых стратегий – способ достижения целей – используют различные методы: полевые испытания; математич. анализ; имитационное моделирование.
При разработке м-вой стратегии учитывается конкретная рыночная ситуация для выбора правильной стратегии необходимы соответствующие факторы: Рост предпр.; Стабильность рынка; Интенсивность конкуренции; Потенциал конкурентов.
Практика формирования использования м-вой стратегии позволяет сделать следующие выводы: 1. Необходимо однозначное решение в пользу определения рыночного сегмента и учет интересов конкретных целевых групп; 2. Целесообразно проведение стратегии конкретного продукта в направлении избрания целевых групп; 3. Эффективно предложение комплексного решения проблем для основного контингента клиентов; 4. Характерно поддержание тесных, постоянных связей с покупателями; 5. Нужна концентрация на основных сферах деят-ти и предоставление потребителям самого широкого ассортимента услуг.
В рамках управления м-гом выделяют следующие виды стратегий: 1. Корпоративный уровень управления (базовые, конкурентные стратегии); 2. Функциональный уровень управления (стратегии позиционирования, сегментации); 3. Инструментальный уровень управления (товарные, ценовые, распределительные, коммукационые стратегии).
После составления стратегии предприятия организуется оперативное управление ее выполнения. Для этого составляется программа м-га. Т.е. планы конкретных м-говых усилий предприятия на целевом рынке. Включая планы исследования рынка развития ассортимента, планы продаж, коммуникации.
При оперативном планировании м-га возникают следующие вопросы: 1. Как необходимо распределять планируемые мероприятия и средства на отдельные интервалы внутри планового периода; 2. Когда необходимо реализовать запланированные мероприятия, чтобы достичь наибольшего эффекта.
Планирование маркетинга – описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В состав плана маркетинга входят: 1. программа маркетинга – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда будет делать, сколько будет стоить и какие действия должны быть скоординированы; 2. бюджет – отражает проектируемые величины доходов, затрат, прибыли; 3. контрольные мероприятия.
Типы плана маркетинга: отдельный, для каждого продукта фирмы; единый, охватывает все главные продукты фирмы; смешанный, содержит как элементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственной деятельности.
При определении планирования необходимо определить затраты на маркетинг. Сущность определения затрат на маркетинг:
М-говые затраты – не накладные расходы предприят., а затраты обеспечивающие реализацию товаров.
Имеют инвестиционный характер.
Финансовое планирование расходов осуществляется на основе бюджетов, которые определяют объем необходимых ресурсов и смет, которые формируют направления расходов.
Для определения общей величины расходов на маркетинг используют 2-а подхода: 1. «Сверху - вниз» (исчисление общей суммы расходов, а затем ее распределение на отдельные м-вые мероприятия); 2. «Снизу - вверх» (исчисление расходов на отдельные мероприятия, а затем их сумма).
При реализации подходов используют следующие методы: 1. Финансирование от возможностей («-»: абсолютная произвольность; субъективность выделения суммы; их непредсказуемость; невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ. «+»: отсутствие конфликтов по вопросам финансирования).
2. Прейскурантный (планирование маркетингового бюджета на основе данных о предлагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине целевой прибыли. Бюджет маркетинга представляет собой в этом случае разницу между валовой прибылью и целевой прибылью).
3. Метод фиксированных % (отчисление определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж или прибыли).
4. Метод соответствия конкуренту (подбирают подходящего конкурента и приблизительно определяют размеры маркетингового бюджета и приблизительную сумму отправляют на собственный бюджет маркетинга).
5. Метод максимальных расходов.
6. Метод «цель-задание» (любое м-вое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое м-вое действие рассчитываются и соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели).
5.9.6В процессе управления предприятием немаловажная роль отводиться контролю. Контроль м-га – это постоянная, систематическая и не предвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга.
Контроль м-га осуществляют на различных этапах с помощью отдельных элементов контрольно-аналитич. системы включающей: 1. Ситуационный анализ – это предварительный аналитический этап м-вого планирования (цель: определить положение предприятия на рынке). 2. Контроль м-га как заключительный этап м-вого планирования (цель: выявить соответствие и результативность выбранной стратегии и тактики реальных рыночных процессов). Он осуществляется в виде стратегич., текущего контроля и прибыльности с использованием стандартизированных форм. 3. Ревизия м-га – это процедура пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики м-га в результате изменений условий как внешнего, так и внутреннего характера. 4. Аудит м-га – анализ и оценка м-вой функции на предприятии. Осуществляется специалистами в форме независимой внешней проверки всех элементов системы м-га. Строиться на общих принципах аудита направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного использования м-га на предприятии.
Контроль маркетинга протекает в 4 стадии: 1. Установление плановых величин и стандартов; 2. Выявление реальных значений показателей; 3. Сравнение; 4. Анализ результатов сравнения.
Задачи и цели контроля: 1. Установить степень достижения цели; 2. Выяснить возможность улучшения; 3. Проверить на сколько приспособлено предприятие к изменениям условий внешней и внутренней среды;
Предмет контроля м-га можно представить в виде:
1. Контроль результатов (Контроль сбыта, контроль доли рынка; контроль результатов деятельности слкжбы сбыта; контроль неэкономических показателей).
2. Ревизия м-га (Контроль информации; контроль целей и стратегий; контроль мероприятий, контроль организационных процессов и структур).
Организация контроля зависит от величины предприятия, классификации персонала, сложности контролирующей задачи.
Контроль результатов заключается в проверке эффективности реализованных концепций м-га путем сравнения плановых и реальных величин и выяснение причин отклонений. Рассмотрим вопросы тактического характера:
1. Контроль сбыта. Анализ сбыта возможен по предпр. и по различным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты, пути сбыта). Анализ отклонений позволяет установить роль отдельных факторов (цена и объем продаж в количестве). Дифференциация контроля позволяет получить более содержательную информацию при наличие соответствующих статистич., однако по сбыту можно лишь условно судить о правильности концепции м-га. Не всегда однозначно можно определить наличие причинно-следственных связей между мероприятиями м-га и объектами сбыта.
2. Контроль доли рынка. Доля рынка (ДР) – это отношение сбыта предпр. к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или нескольких важнейших конкурентов. ДР отражает позицию предпр. на рынке, однако рост сбыта еще не говорит об усиленной позиции, т.к. рынок может расти еще быстрее, тем не менее высокая доля рынка дает возможность преимущества по отношению к конкуренту с точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка означает, что в концепции м-га есть слабые места за исключением когда: а) в отрасли появляются новые предпр.; б) сбыт был уменьшен намерено с целью увеличения прибыли; в) падение ДР явилось результатом случайных событий.
3. Анализ результатов деятельности службы сбыта. Связан с затратами на сбыт и включает: анализ расходов, связанных с продажей товаров, в том числе необходимо анализировать и затраты, что были произведены в др. областях деятельности предприятия. Следует учитывать особенности исчисления затрат на сбыт.
4. Контроль неэкономических показателей. Вовлеченность, восприятие, отношение и др.
Контроль результатов должен производиться с точки зрения прибыльности.
Контроль результатов осуществляется в виде стратегич. и оперативного контроля, контроля прибыльности.
Стратегич. контроль представляет собой ревизию м-га, цель которого проверить использует ли предприятие наилучшем способом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта. Его осуществляют высшее руководство и аудиторы м-га. Объектами контроля выступают: Контроль информационной базы; Контроль целей и стратегий; Контроль мероприятий; Контроль организационных процессов и структур.
1. Контроль информационной базы. Задача: выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана м-га. Данный вид контроля облегчает раннее распознание совершенных или совершаемых ошибок при оценке ситуации, а также обнаружение изменений.
2. Контроль целей и стратегий. Направлен, с одной стороны, на своевременное обнаружение слабых мест предприятия стратегич. характера, а с другой стороны, на устранение неточности понимания поставленных целей сотрудниками предприятия.
3. Контроль мероприятий. Цель: проверка содержания комплекса м-га, размера и распределения бюджета м-га.
4. Контроль организационных процессов и структур. Проверка соответствия процессов планирования и контроля условий ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил.
Маркетинг-аудит направлен на обнаружение слабых мест в концепции м-га. Его предметом являются организационные и функциональные вопросы. Обычно порядок проведения совпадает с контролем результатов: установление стандарта, выяснения реального состояния, сравнение и анализ. Установление стандартов очень важно и чтобы их определить прибегают к опросу экспертов и групповым дискуссиям. Выяснения реального состояния также проблематично, т.к. оценку будут давать люди, обладающие субъективизмом. Объекты данного контроля совпадают с объектами контроля ревизии маркетинга.
Решение о провидении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов принимают с учетом ситуации.
Положительными моментами контроля с привлечением сторонних организаций являются: Большая объективность; Отсутствие «заведомой слепоты»; Большие знания и опыт; Преодоление проблем со временем и персоналом; Отрицательной стороной является – дополнительные финансовые затраты.
Положительным в собственном контроле является: Знание производственных проблем; Сохранение тайны; Простота коммуникаций; Нет дополнительных затрат.
5.10.1Для определения понятия СМ необходимо рассматривать потребность как нужду в чем-либо сложных системных образований таких как: технические, производственные, социально-экономические системы. Общими для этих систем определяется потребность в разных видах ресурсов для обеспечения их функционирования и развития. Потребность – это разница между необходимым (ожидаемым, возможным) и имеющимся состояниями объектами управления (индивидуум, организация, регион, страна) для удовлетворения его нужд в определенном виде ценностей.
Технологич. цепочка любого процесса принимает вид:
П
отребность
- Ценность - Товары - Рынки - Потребители
Товар НИОКР Реальный
в нормативах товар
Стратегич. м-г Инновацион. Производствен. Тактич.
менеджмент менеджмент м-г
Место действия стратег. м-га в предложенной схеме позволяет определить его роль и значимость.
Стратегич. м-г – это инструмент прогнозирования будущих параметров функционирования и развития системы. Результат такого прогнозирования должен стать нормативно конкурентоспособным: а) товар, набор будет выпускать система, б) технологии которые использует система.
Влияние СМ на эффективность функционирования систем определяется примерно следующим соотношением: 1:10:100:1000, где 1 – средства сэкономленные на стадии стратегич. м-га (игнорирование таких инструментов, как прогнозирование, ФСА, стратегич. сегментация и др.); 10 – убытки на стадии НИОКР; 100 – убытки на стадии производства; 1000 – убытки на стадии потребления (распределения).
Объекты СМ можно классифицировать по след признакам 1. По форме собственности (гос, корпоратив, предпринимательск.); 2. По видам объекта: сложнотехнич. системы (машины, оборудование, технологич. линии), сложнопроизводст. системы (отдельные предприятия, корпорации, отрасли); сложные социально-экономич. системы (сферы народного хозяйства, регионы, города, страны); 3. По цикличности функционирования объекта (массовые, серийные объекты).
Принцип – исходные положения, правила деятельности организации, поведения личности и т.д.
Формулировка принципов стратегич. м-га является важнейшим начальным моментом построения системы стратегич. м-га на предприятии:
1. Принцип научного обоснования системы управления;
2. Системный подход к управлению;
3. Ориентация предпр. на инновационный путь развития;
4. Сохранение собственных сырьевых ресурсов;
5. Ранжирование объектов управления по их важности;
6. Единство теории и практики управления;
7. Сохранение и развитие конкурентных преимуществ объекта управления;
8. Организованность управленческих процессов;
9. Обеспечение сопоставимости вариантов управленческих решений при их выборе.
Стратегич. м-г является 1-ой общей функцией управления любым объектом.
Основные черты и содержание стратегического маркетинга представлены на схеме
Основные черты стратегического маркетинга: Стержень всеобъемлющей политики предприятия. Учитывает всех участников рынка и окружающую его среду Аккумулирует все новые черты и тенденции 80-х и 90-х годов: наступательность, интегрированность, перспективность , эффективную наполненность Базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности Сохраняет и развивает достигнутые успехи, ищет новые возможности и обеспечивает перспективы предприятия |
Стратегический маркетинг (основное содержание) Это постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров -конкурентов, и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество |
Сущность и процесс стратегического маркетинга представлены на рисунке 1
Исходя из положений концепции м-га предприятия (направленность результатов деятельности на потребности рынка, анализ внешней и внутренней среды предприятия и т.д.) могут быть выделены функции и (задачи) стратегич. маркетинга:
1. Формирование рыночной стратегии фирмы (- Анализ и прогнозирование потребностей и спроса, конъюнктуры рынка, факторов конкурентного преимущества фирмы, качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов, организационно-технич. уровня производства конкурентов и фирмы; - Анализ связей фирмы с внешней средой; - Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы, объемов рынков по сегментам, лимитных цен на будущие товары, к/способности будущих товаров на конкретных рынках; - Разработка и экономич. обоснование мероприятий по повышению к/способности будущих товаров; - Окончательный выбор целевых рынков на … год;. - Разработка нормативов к/способности будущих товаров; - Оформление документа «Рыночная стратегия фирмы на … год».).
2. Реализация концепции м-га ( - Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы, цен на выпускаемые товары, долгосрочных контрактов и договоров; - Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы, в разработке положений и должностных инструкций фирмы, в анализе внешнеэкономич. деят-ти фирмы; - Входной маркетинговый контроль всей нормативно-методич. и технич. документации, разрабатываемой фирмой; - Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы «Плана мероприятий по реализации концепции м-га в деят-ти фирмы на период __»; - Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров.).
3. Стратегич. реклама и стимулирование сбыта товара (- Определение целей, методов, правил и средств рекламы; - Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли).
4. Обеспечение м-вых исследований ( - Разработка структуры службы м-га фирмы; - Информационное обеспечение и создание нормативной базы м-вых исследований; - Кадровое обеспечен. исследований; - Обеспечение технич. средствами; - обеспечение внутренних и внешних связей службы м-га фирмы).
Рис.1. Сущность и процесс стратегического маркетинга
5.10.2Для организации работ по стратегич. м-гу необходимо четко сформулировать миссию и стратегич цели, оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой и решить другие задачи по формулированию стратегии организации. Началом этих работ является построение системы СМ, котор. состоит:
1. Подсистема научного сопровождения: 1.1. Научные подходы к организации стратегич. м-га; 1.2. Функции управления; 1.3. Методы управления и стратегич. м-га.
2. Целевая подсистема стратегич. м-га (стратегия объекта стратегич. м-га (организации, региона, страны).
3. Обеспечивающая подсистема: 3.1. Правовое обеспечение; 3.2. Методическое обеспечение; 3.3. Ресурсное обеспечение; 3.4. Информацион. Обеспечение.
4. Управляемая подсистема: 4.1. Повышение качества товаров; 4.2. Ресурсосбережение; 4.3. Повышение качества сервиса товаров; 4.4. Развитие производства; 4.5. Расширение рынка сбыта товаров.
5. Управляющая подсистема: 5.1. Управление персоналом в службе м-га; 5.2. Разработка и контроль реализации стратегич. управленч. решений (стратегии объекта).
«Выход» системы стратегич. м-га есть стратегия объекта, разработанная на основе нормативов к/способности объектов и его компонентов (в частности предпр. и его товаров). Условием обеспечения потенциальной к/способности «выхода» системы является высокое качество стратегич. м-га, который рассматривается как: а) первая стадия жизненного цикла объекта; б) первая функция управления. «Вход» системы стратегич. м-га включает всё, что получает фирма для производства конечного продукта: сырьё, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, оборудование, кадры, документы. К/способность «входа» обеспечивает потенциальную к/способность «выхода».
К компонентам обратной связи системы стратегич. м-га относятся дополнительные требования к нормативам к/способности объекта и его товаров.
К внешней среде системы относят: макросреда (имеет косвенное и прямое влияние на фирму), инфраструктура региона (косвенно влияет, степень влияния определяется уровнем развития, стабильности. К отраслям инфраструктуры относят: транспорт, связь, здравоохр, культура, наука, образование, торговля), микросреда.
Подсистема научного сопровождения (подходы к организации стратегич. м-га):
1. Системный (методология исследования объектов как систем. Система состоит из: а) внешнего окружения, включающего «вход», «выход» системы, связь с внешней средой и обратную связь; б) внутренней структуры, представляющей совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку компонентов «входа» в «выход» и достижение целей системы.);
2. Маркетинговый (Приоритетами выбора критериев управления будут следующие: Повышение качества продукции объекта («выхода» системы) в соответствии с нуждами потребителей; Экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества продукции объекта, качества сервиса и других факторов; Экономия ресурсов в производстве объекта за счет эффекта масштаба, НТП, совершенствование системы менеджмента.);
3. Функциональный (Потребность рассматривается как совокупность функции, которые нужно удовлетворить для удовлетворения потребности. Из альтернативных вариантов выполнения данных функций выбирается тот, который требует минимум совокупных затрат.);
4. Воспроизводственный (ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу продукта.);
5. Нормативный (Для элементов системы стратегич. м-га объекта устанавливаются нормативы управления. Методы разработки норм: расчетно-аналитич. метод; опытный; опытно-статистич.; экономико-математич);
6. Комплексный (учет технич., экологич., экономич., организационных, социальных и др. (политич., демографич.) аспектах управления и их взаимосвязей при формировании и реализации системы стратегич. м-га на предпр.);
7. Интеграционный (комплексное исследование и усиление взаимосвязей: Между отдельными подсистемами и компонентами системы; Между стадиями ЖЦ объекта (Стратегич. м-г – НИОКР - Подготовка производства - Производство и т.д.); Между уровнями управления по вертикали; Между субъектами управления по горизонтали.);
8. Динамический (объект управления рассматривается во временном развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности);
9. Процессный (рассматривает функции управления объектом как замкнутую цепь непрерывных взаимосвязанных элементов по координации функционирования объектов в определенной последовательности (СМпланирование организация процессов учет и контрольмотивация регулирование СМ и т.д.);
10. Оптимизационный (реализуется путем установления зависимостей между технико-организацион. и экономич. показателями предпр., между показателями качества товара и затратами в сфере его воспроизводства и др.);
11. Директивный (Регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат и др. параметров системы в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях));
12. Поведенческий (обеспечение повышения эффективности предпр. за счет повышения эффективности его человеч. ресурсов);
13. Ситуационный (пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Ситуация в свою очередь определяется наличием и силой влияния факторов предпр., его микро и макросреды).
Целевая подсистема системы СМ – является её основой и имеет своим результатом стратегию объекта (набор правил и приёмов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы). Процесс разработки стратегии представлен в виде следующего алгоритма: 1. Стратегич. анализ; 2. Выбор конкретных позиций для стратегич. зон хозяйствования; 3. Оценка возможностей стратегич. позиций; 4. Выбор бизнес портфеля; 5. Планирование по функциям или технико-экономическое планирование; 6. Финансовый план предприятия; 7. Разработка основных показателей стратегич. плана; 8. Контроль (корректировка планов).
Обеспечивающая подсистема СМ состоит из:
1. Правовое обеспечение (совокупность законодательных и нормативных актов осуществляющих регулирование по направлениям: Правовые вопросы функционирования экономики страны (налоговая система, финансовая политика, внешнеэкономическая деятельность), образования и функционирования фирмы; Вопросы стандартизации, сертификации товаров, защиты прав потребителей, охраны труда и др.);
2. Методическое обеспечение (Система нормативных и методических документов межгосударственного, федерального, муниципального уровней, а также уровня предпр., освещающие, регламентирующие теоретич. методич. и практич. вопросы разработки, функционирования и развития системы м-га.);
3. Ресурсное обеспечение (представляет собой процесс обеспечения потребителей фирмы необходимыми видами ресурсов (трудовые, материальные, финансовые, основные производственные фонды) требуемого качества и количества);
4. Информационное обеспечение (важнейшая обеспечивающая функция системы м-га, качество которой определяет обоснованность принимаемых решений и эффективность функционирования системы).
Управляемая подсистема в системе СМ включает:
1. Повышение качества товаров (Качество – совокупность свойств и характеристик товара или другого объекта, которые придают ему способность удовлетворять те или иные потребности.
2. Ресурсосбережение (Уровень развития же любой системы определяется эффективностью использования ресурсов (труда, капитала, природных ресурсов). Оценивается с помощью: Абсолютных (Пр.: затраты на: СМ (на единицу товара)), Структурных (доля укрупнённого вида ресурса на каждой стадии ЖЦ единицы товара или за его ЖЦ. Пр.: Амортизация основных производственных фондов в расчете на единицу товара на данной стадии, %), Относительных (расход на единицу параметра объекта или технологич. потери ресурса. Пр.: расход топлива на 100 км пробега автомобиля), Удельных показателей ресурсоемкости (расход абсолютного значения конкретного вида или совокупности ресурсов на отдельной стадии ЖЦ товара на единицу его полезного эффекта.);
3. Повышение качества сервиса товаров (Частные показатели уровня сервиса: качество рекламы на товар; гарантийный срок бесплатного технич. обслуживания покупателя; качество маркировки и упаковки товара; качество послепродажного обслуживания покупателя; степень и качество утилизации товара и др.);
4. Развитие производства (Компоненты: организационно-технич. развитие производства; социальное развитие коллектива; инвестиционная деятельность предприятия по развитию производства; охрана окружающей природной среды.
5.10.3Методология стратегич. управления различает три типа понятий стратегий имеющих место в организации: корпоративные (относящ. к фирме как к единому целому); - бизнес-стратегии (соответствующ. определен. виду бизнеса предприят.); - функциональные стратегии (определяют стратегии в области м-га, организации, производства, финансов, инвестиций, персонала и т.д.)
Модель БКГ - отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегич. пространстве, определяемом 2-мя координатными осями. По оси ОУ - темп роста рынка (бизнеса фирмы). По оси ОХ - конкурентные позиции фирмы в виде ее относительной доли на данном рынке.
Модель БКГ - матрица 2*2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес единицу исследуемой фирмы. Величина окружности пропорционально размеру рынка в целом (учитывает не только объем продаж фирмы, но и ее конкурентов), на окружности может быть выделен сегмент характеризующий долю фирмы на рынке данного бизнеса. Размер рынка оценивается по объему продаж, производства, стоимости активов.
1. Низкая доля, низкий темп роста – «собаки» (это виды бизнеса с относительно не большой долей в медленно развивающихся отраслях);
2. Низкая доля, высокий темп роста – «трудные дети» или «знаки вопроса» (требуют значительных инвестиций высокие темпы роста для удержания доли рынка, в то же время существенные проблемы соответствующие темпу развития фирмы к темпу развития рынка);
3. Высокая доля, низкий темп роста – «дойные коровы» (денежные потоки в данные виды бизнеса хорошо сбалансированы, т.к. для предпр. это традиционные товары, приносящие стабильную большую долю прибыли);
4. Высокая доля, высокий темп роста – «звезды» (чаще всего это новые виды бизнеса, приносящие высокую прибыль, но требующие значительных инвестиций).
Модель характеризует статичное положение видов бизнеса на определенный период времени, однако возможно построение траектории развития видов бизнеса в динамике лет.
Направления действий:
«Звезды» - сохранять или увеличивать долю бизнеса на рынке; «трудные дети» - либо увеличить долю бизнеса на рынке, если есть потенциал; либо сохранять существующую долю, либо сокращать данный бизнес; «доеные коровы» - сохранять или увеличивать долю бизнеса на рынке; «дикие собаки» - сокращать долю рынка, ликвидировав данный бизнес на рынке.
Модель привлекательность рынка и к/способность – модель Дженирал Електрик/МсКinsey имеет размерность 3*3. По осям: ОУ – обозначается интегральная оценка привлекательности рынка (отрасли рынка); ОХ – интегральная оценка относительно преимущества фирмы на рынке (сильных сторон соответствующего бизнеса). В отличие от матрицы БКГ каждая ось координат модели ДЕ/МсК рассматривает как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это позволяет характеризовать модель ДЕ/МсК как более богатую в аналитическом плане по сравнению с БКГ и одновременно с большей степенью реальности позиционирующей виды бизнеса компании.
Система показателей: - ось ОУ: Темп роста рынка; Дифференциация продукции; Характеристики и особенности конкуренции; Норма прибыли в отрасли; Преданность потребителей к торговой марке; Относительное качество продукта и т.д. - ось ОХ: Относительная доля рынка компании; Темп роста доли рынка компании; Широта и эффективность сбытовой сети; Технологич. преимущества компании; М-говые преимущества компании; Квалификация персонала; Степень адаптации предприятия к внешней среде; Широта ассортимента; Уровень издержек и т.д. Ось ОУ и ОХ в соответствии с полученными значениями координат условно делятся на 3-ри части. Матрица состоит из 9 квадрантов. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа на лево, снизу на вверх.
Привлекательность рынка
3 4 7
2 5 8
1 6 9
100
Относительные преимущества на рынке
В целом образуется 3-ри области:
Область победителя
7). Победитель 1 (компания скорей всего безусловный лидер, угрожать могут отдельные усилия конкурентов, стратегия компании нацелена на защиту своего положения, преимущественно с помощью инвестиций);
4). Победитель 2 (компания не является лидером в своей отрасли, но и не отстает от лидера. Стратегич. задачи: определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения выгод из своих сильных сторон и улучшения слабых);
8). Победитель 3 (преимущества компании сильны. Определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать в них, развивать способности, противостоять конкурентам, увеличивать объемы производства и добиваться прибыльности своего предприятия).
Область проигравшего – не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях. Дополнительные инвестиции должны быть ограничены или оставлены совсем, т.к. связь между инвестициями и массовой прибылью отсутствует.
2). Проигравший 1 (отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, стремиться превращать отдельные сильные стороны в прибыль, а если это не возможно, то покинуть данный вид бизнеса);
6). Проигравший 2 (отрасль не привлекательна. Компания не лидер, но может рассматриваться серьезным конкурентом. Сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают достаточную цену, то лучше продать его);
1). Проигравший 3 (Воздержание от каких либо инвестиций, либо выход из данного бизнеса вообще).
Средняя область – Отсутствие каких-либо особенных качеств.
5). Средний бизнес (осторожная стратегическая линия поведения – Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рисковые области);
9). Создатель прибыли (инвестициями управлять для получения эффекта в краткосрочной перспективе, т.к. в любое время может наступить крах отрасли, при этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментах);
3). Вопрос.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/Mc Kinsey и является развитием идеи стратегич. позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели БКГ. Эта матрица размерности 3*3 базирующаяся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Сделан большой упор на количественные параметры бизнеса. Особенность: рассматриваются виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Идея Shell/DPM, как и в модели БКГ - общие стратегии фирмы должны обеспечить поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса. Модель ориентирует управленца на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнеса областей порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
По оси ОХ отражают сильные стороны предпр. (конкурентные позиции) может быть обозначено как к/способность бизнес сектора компании. По оси ОУ отмечают значения отраслевой привлекательности (перспективы отрасли бизнеса). Рис. см. модели ДЕ/МсК.
1. Стратегия свертывания бизнеса; 2. Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства; 3. Удвоить объемы производства или свернуть бизнес; 4. Стратегия усиления конкурентного преимущества; 5. Продолжение бизнеса с осторожностью; 6. Стратегия частичного свертывания; 7. Лидер вида бизнеса; 8. Стратегия риска; 9. Стратегия генератора денежной наличности.
Hofer/Schendel сосредотачивает внимание на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Модель предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес – портфеля.
По оси ОУ отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой. По оси ОХ отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Размерность 5*3.
Переменные ось ОХ: Относительная доля рынка; Рост доли рынка; Охват системой распределения; Эффективность системы распределения; Разнообразие ассортимента изделий; Производственные мощности и расположение; Эффективность производства; Кривая опыта; Сырье для промышленности; Количество продукта; Научные исследования и разработки; Преимущество основного расчета; К/способность цен; Эффективность рекламных мероприятий; Вертикальная интеграция; Основной имидж (репутация).
Переменные ОУ: Стадия жизненного цикла; темп роста рынка; Изменение роста рынка; Темпы технологич. изменений продукта; Сегментация рынка; Основное функциональное значение.
1. Стратегии увеличения доли на рынке; 2. Стратегии роста; 3. Стратегии увеличения прибыли; 4. Стратегии сокращения активов фирмы; 5. Раскрутка или 6. ликвидация или 8* Отказ; 7* Концентрация на своем рынке.
Теоретическое положение модели ADL/LG: отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, старение), и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда выделяется 6-ая позиция – жизнеспособная. Сочетание этих 2-х параметров составляет матрицу ADL/LG, состоящую из 20 ячеек.
1. Естественное развитие; 2. Избирательное развитие; 3. Доказывать жизнеспособность; 4. Выход.
По оси ОУ в модели ADL откладываются стадии зрелости отрасли бизнеса, а по оси ОХ – конкурентное положение вида бизнеса.
Переменные оси ОХ: Общая к/способность; Патенты; Эффективность производства; Гарантийное обслуживание; Вертикальная интеграция; Отношение менеджмента к риску.
Переменные оси ОУ: Стадия жизненного цикла; Темп роста рынка; Характеристики конкуренции; Приверженность клиента торговой марке; Стабильность доли на рынке; Препятствие на входе нетехнологического плана; Широта производственных линий; Развитие технологий.
5.10.4Стратегия – рациональное логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои задачи.
В м-говой деятельности существует множество подходов к выбору стратегий и способам их классификации. Известный маркетолог Ж.-Ж. Ламбен выделяет три группы:
1. Базовые стратегии. Их выбор заключается в анализе и уточнении природы конкурентного преимущества, которым обладает предприятие на рынке.
- стратегия массового м-га. Необходимой предпосылкой применения данной стратегии является большая доля рынка или другие существенные преимущества, которыми обладает предприятие для экономии на издержках (например, наличие дешевого сырья).
- стратегия дифференцированного м-га (используется если предприятие пытается сформировать свое конкурентное преимущество за счет превосходящих качеств и свойств товара, которые отличают его от предложений конкурентов, то оно использует). При этом товар предназначается для разных потребителей, предприятие добивается глубокого проникновения в каждый из осваиваемых сегментов. Разработка множества отличающихся друг от друга товаров требует более высоких издержек, но успешная дифференциация позволяет добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
- стратегия специализации (концентрированного м-га), т.е. концентрации на нуждах одного сегмента, без стремления охватить весь рынок. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Эта стратегия привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами.
2. Стратегии роста осуществляются по трем различным направлениям:
- интенсивный рост (рост по отношению к базовому рынку); - интеграционный рост (объединение усилий с другими предприятиями); диверсификационный рост (освоение возможностей вне сферы обычной деятельности предприятия).
Интенсивный рост актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с товарами на рынках, на которых оно действует. В рамках этой стратегии существуют следующие возможности роста: - проникновение на рынок (увеличение объемов продаж имеющихся товаров на существующих рынках за счет привлечения новых покупателей, обнаружения новых возможностей использования товара и т.д.); - расширение и развитие рынка (увеличение объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географич. рынки и освоение новых каналов сбыта); - разработка новых товаров (увеличение объемов продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие).
Интеграционный рост актуален, если предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товара. В рамках этой стратегии различают: - вертикальную интеграцию (объединение усилий с поставщиками сырья или посредниками, которые занимаются сбытом продукции предприятия); - горизонтальную интеграцию (усиление позиций предприятия за счет поглощения или контроля определенных конкурентов).
Диверсификационный рост оправдан, если сфера деятельности (отрасль), в которой функционирует предприятие, представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности, а также, если позиции конкурентов очень сильны. Различают: - чистую диверсификацию (дивергенцию) (освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем предприятия ни в технологич., ни в коммерч. плане); - концентрическую диверсификацию (конвергенцию) (освоение сходной отрасли и сферы деятельности, дополняющей существующие в технологич. или коммерч. плане). Диверсификация представляет собой наиболее динамичную и сложную м-вую стратегию поведения предприятия, поскольку требует значительных усилий и финансовых затрат.
3. Конкурентные стратегии предполагают учет позиций и действий конкурентов. Их разработка основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения:
- стратегии лидера - распространяются на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли. В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стратегий м-га (стратегия расширения глобального спроса, оборонительная стратегия – защита доли рынка, наступательная стратегия - увеличение своей доли рынка).
- стратегия “бросающего вызов” (претендента). Распространяется на предприятие, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель которой - занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегич. направлении, где он плохо защищен. Классическая стратегия “бросающего вызов” - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене.
- стратегия “следующего за лидером”, используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия являются последователями и преследуют цель “мирного сосуществования”, но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
- стратегия специалиста (нишера) - распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта стратегия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли.
Экономич. стратегия – это совокупность частных взаимосвязанных, взаимообусловленных составляющих элементов объединенных глобальной целью – создание и поддержание высокого уровня конкурентного статуса и преимуществ предприятия.
Структура экономич. стратегии: 1. Реализуемые во внешней сфере фирмы (Товарная стратегия фирмы; Стратегия ценообразования; Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; стратегия снижения трансакционных издержек; Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы); 2. Реализуемые во внутренней сфере фирмы (Стратегия снижения производственных издержек; Стратегия инвестиционной деятельности фирмы; Стратегия стимулирования персонала фирмы). 1 и 2 сводятся к Стратегии предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Этапы ее формирования:
Анализ нестабильности внешней среды предприятия и выбор вида стратегич. управления, наиболее приемлемых для прогнозирования уровня и стабильности в исследуемой перспективе.
Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволяет в (условиях прогнозируемого уровня нестабильности) обеспечить конкурентное преимущество предприятия.
Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегич. целей за счет усиления стратегич. потенциала фирмы.
Выработка и реализация стратегич. программы, технического и социального развития фирмы на планирующую перспективу и корректировка с учетом анализа обратных связей.
5.10.5Бизнес-план – документ, в котором формируются цели и задачи предприятия на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценивается текущее состояние внешней среды, определяются ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей и конечные финансовые показатели работы. Бизнес план может иметь характер текущего (на 1 год) и перспективного на несколько лет (3-5) плана с разбивкой по годам. Длительность периода, охватываемая бизнес- планом зависит от характера и масштабов деятельности предприятия.
Бизнес план разрабатывается для:
1. Привлечения финансовых и др. средств потенциальных инвесторов.
2. Для проведения мероприятий по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий.
3. Для определения и обоснования направлений развития любой хозяйственной единицы. Круг пользователей бизнес- плана: 1. Разработчики бизнес–плана, для которых полезным является процесс его разработки, когда приходится продумывать и решать вопросы, связанные с различными сферами деятельности предприятия ( производство, финансы, маркетинг и т. д.). 2. Сотрудники предприятия – для которых бизнес-план дает четкое представление о стратегии развития. 3. Потенциальные инвесторы – для которых бизнес–план является документом, подтверждающим окупаемость проекта. 4. Государственные органы, в состав которых входят федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве), пенсионный фонд, государственная налоговая служба.
Круг задач, которые следует решить путем разработки бизнес-плана.
- Задача целеполагания (четкая формулировка целей предприятия, определение конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения).
- Задача комплексности (разработка взаимосвязанных производственных, м-вых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей).
- Задача определения необходимых объемов и источников финансирования.
- Задача прогноза ситуации (выявление потенциальных трудностей и проблем реализации проекта).
- Контролирующая задача (организация системы контроля за ходом осуществления проекта).
- Задача обоснования (подготовка развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов к финансированию проекта).
Требования (общие для бизнес-плана любых типов):
1. Бизнес-план должен быть написан простым, понятным языком.
2. Объем бизнес-плана не должен быть меньше 20-25 печатных страниц.
3. Бизнес-план должен опираться на реальные факты и обоснованные предложения.
4. Бизнес-план должен представлять всю информацию, касающуюся проекта.
5. Иметь завершенный характер, т.е. предполагать достижения поставленных целей.
6. Обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное и финансовое обеспечение.
7. Иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки дальнейших планов различных назначений.
8. Обладать возможностью корректировки разработанных программ.
9. Иметь контролирующий характер, т.е. содержать графики работ, контрольные сроки и показатели.
Основные этапы разработки Бизнес-плана:
1. Принятие решения о создании нового предприятия (проекта) или внедрения мероприятий совершенствования действующего предприятия.
2. Анализ собственных возможностей и способностей к реализации проекта.
3. Выбор направления (товара или услуги) производство будет являться целью задуманного проекта и выбор варианта стратегического развития.
4. Определение целей и задач основных подразделений предприятия в соответствии выбранной стратегии.
5. Доведение этих задач, порядка и сроков разработки разделов бизнес–плана до исполнителей.
6. Разработка отдельных разделов бизнес-плана.
7. Сведение отдельных разделов и разработка окончательного варианта бизнес–плана.
8. Утверждение бизнес – плана.
9,10,11,12 – представление Бизнес–плана потенциальным его пользователям (инвесторам, партнерам, гос. контролирующим учреждениям, отделам предприятия).
Начало реализации бизнес–плана.
Контроль за ходом осуществления программы и внесением в нее корректив.
К основным проблемам разработки БП относят: 1. Проблематичность получения достоверной первичной и вторичной маркетинговой информации и отсутствие опыта в проведении исследований. 2. Недостаточный уровень влияния маркетинговых служб на деятельность других подразделений предприятия. 3. Отсутствие навыка планирования мероприятий комплекса маркетинга. 4. Развитие инфляционных процессов (трудности с определением цен, уровня с/с и рентабельности).
Связь бизнес-плана с маркетинговой деятельностью фирмы обозначена следующим:
1. Подготовка этого документа (БП) требует наличия маркетинговой информации.
2. Разработка БП связана с проведением маркетинговых исследований (системы и рынка сбыта предприятия, внутреннего потенциального предприятия и т д.) 3. На основе исследований выявляются возможные направления развития предприятия (стратегии действия. Координация работ в данной области производится обычно специалистами отдела маркетинга.
Нет обще утвержденной структуры бизнес-плана предприятия, но основными его разделами могут быть названы следующие: Титульный лист (назначение данного раздела, дать представление о проекте. Отражаются следующие данные: полное название фирмы, сведения о владельцах или учредителях, краткая характеристика сути предлагаемого проекта и т.д.). Вводная часть (главная задача: укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений (краткое описание предполагаемых к производству товаров и услуг, общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем, обоснование перспективности проекта, необходимых объемов инвестиций, направления их использования, контрольные сроки по проекту). К написанию этой части приступают после подготовки остальных разделов бизнес-плана).
Анализ положения дел в отрасли (задача: доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта (динамика продаж в отрасли и прогнозируемые темпы их роста, тенденции ценообразования, перспективные рыночные возможности и т.д.)). Сущность проекта (Основные идеи предлагаемого проекта (основные цели, характеристика целевой группы потребителей, подобное описание изделия, характеристика предприятия, общая сущность проекта и т.д.)).
План маркетинга (Определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства (программа комплексных рыночных исследований, общий объем и анализ реальной продукции, планирование сервиса, система маркетингового контроля)). Производственный план (производственные мощности, описание всего технологического процесса, оборудование, сырье, себестоимость). Организационный план (организационно -правовая форма, организационная структура управления, характеристика предпринимателей, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническое обеспеченность управления, местонахождение предприятия).
Оценка рисков (Определение потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта (перечисляются возможные проблемы, которые можно осложнить на реализацию проекта, определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшают вероятность возникновения или отрицательное воздействие)).
Финансовый план (Задача – общая экономич. оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия (сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец первого года, и т.д.))
Приложения - в заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовки – на которые есть ссылки в основном тексте.
План маркетинга включает в себя следующие разделы: 1. Сводка контрольных показателей; 2. Текущие маркетинговые ситуации; 3. Перечень опасностей и возможностей; 4. Перечень задач и проблем; 5. Стратегия маркетинга; 6. Программы действий; 7. Бюджеты; 8. Порядок контроля.
5.10.6Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках деятельности фирмы.
Процесс стратегического планирования представляет собой совокупность последовательных процессов: сбора данных по всем рынкам, формулирования исходных целей фирмы, анализа возможностей фирмы, определения достижимых целей, разработки альтернативных стратегий, оценки этих стратегий и выбора наиболее эффективной из них.
Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:
1 этап. Анализ внешней среды включает анализ макроокружения и непосредственного окружения предприятия.
Макроокружение предприятия, согласно методики СТЭП анализа состоит из 4 составляющих:
Экономические факторы – это инфляция, изменение банковских ставок, уровня жизни населения и т.д.
Социальные факторы – такие как уровень безработицы, социальная дифференциация, культурный уровень, стиль жизни и т.д.
Политические факторы - воздействие на организацию правовой законодательной базы, изменения политического строя и т.д.
Технологические факторы – это применение последних достижений НТП в производстве, товароснабжении, хранении и реализации товаров населению, использование современных компьютерных информационных систем.
Непосредственное окружение организации включает поставщиков, посредников, потребителей и конкурентов.
2 этап. Внутренняя среда может быть характеризована следующими составляющими:
Ценовая политика;
Товарная политика;
Каналы товародвижения;
Система стимулирования сбыта;
Система планирования и контроля.
3 этап. Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
4 этап. Анализ потенциальных возможностей предприятия и разработка стратегии.
На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.д.
Для разработки стратегии может быть использована модель БКГ, АВС/XYZ-анализ ассортимента, СВОТ-анализ, Shell/DPM.
5 этап. Выполнение стратегии.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих её в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
6 этап. Оценки и контроль осуществления стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логическим завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли её реализация к достижению поставленных целей.
Стратегическое планирование осуществляется в краткосрочном (1 мес – 1 год) и долгосрочном режиме (3-5 лет)
5.10.7Стратегия экономического управления или экономическая стратегия: а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.
Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.
Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.
Экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей.
Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: - что и в каком количестве производить? - как и какими средствами производить? - для кого и когда производить?
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать следующие правила и приемы:
исследования условий конкурентного преимущества внутри страны и за ее пределами, и выявление миссии предприятия;
исследования рынков потенциальных услуг, отвечающих миссии предприятия почтовой связи, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость предприятия;
формирования товарного ассортимента, в наибольшей степени удовлетворяющего индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей и обеспечивающего на этой основе систематическое получение предприятием экономической прибыли;
распределения имеющихся у предприятия ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную рентабельность использования этих ресурсов;
других не менее важных аспектов.
Главные направления деятельности организации в выработке стратегических решений: сбор и переработку разной по характеру информации; ведение переговоров с потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; выработку собственно стратегических решений.
Разработка альтернативных вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.
Экономическая стратегия может быть представлена составляющими ее элементами.
Товарная стратегия предприятия. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) предприятия с потенциальными возможностями рынка и ресурсами предприятия, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятия и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.
Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка: правил выбора ценовой политики; определения правил поведения предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка; выработка приемов ценовой конкуренции; мониторинга процессов изменения спроса и предложения и др.
Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.
Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг. Заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг предприятия.
Стратегия снижения трансакционных издержек. Заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.
Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта предприятие учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта и пр. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания и др.
Стратегия снижения производственных издержек. Её основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.
Стратегия инвестиционной деятельности предприятия – это выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товаро-материальных запасов организации на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса предприятия. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.
Стратегия стимулирования персонала организации. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников предприятия, ориентированных на достижение стратегических целей предприятия. Система стратегического стимулирования должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности организации по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.
Стратегия предприятия приближает предприятие к достижению глобальной цели его функционирования, которая в свою очередь детализируется в системе локальных целей. К локальным относятся цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель экономической стратегии.
Общими требованиями, предъявляемыми к локальным целям:
1) цели должны быть конкретными и измеримыми;
2) цели должны быть ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
3) цели должны быть достижимыми;
4) цели должны быть взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).
Важнейшим элементом (целью) экономической стратегии является формирование миссии предприятия. Миссией принято называть основную общую цель – четко выраженную причину существования предприятия. Миссия организации должна служить фактором привлечения клиентов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно.
Миссия предприятия предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает предприятие для выпуска товаров (услуг), удовлетворяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка.
Экономическая стратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) широты производственного профиля применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней среды.
Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии:
Анализ нестабильности внешней среды предприятия и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.
Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса предприятия и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное преимущество организации.
Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы и более полного использования благоприятных условий, формируемых детерминантами «национального ромба».
Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития предприятия на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей».
Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка / С. Дибб, Л. Симкин. – СПб: Питер, 2001. – 240с.
Добросоцкий В.И. Национальная продовольственная безопасность и регулирование продовольственного рынка / В.И. Добросоцкий, А.А. Королев. - М.: АОЗ "Агентство информации и рекламы" Новый центр", 1997. – 280с.
Ибрагимова Р. Маркетинговый анализ развития предприятия: глобальный подход / Р. Ибрагимова // Маркетинг. – 2004. № 4. – с. 35-45.
Коммерческий портфель / Серия: портфель делового человека: Под. ред.А.Н. Рубина, В.И. Солдаткина.- М.: Соминтек, 2001. – 340 с.
Когденко В.Г. Экономический анализ: учеб. Пособие д/студентов вузов/ В.Г. Когденко. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 390 с.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. Пер. с англ / Ф. Котлер. 2-е изд., испр.- СПб.: Питер, 1999.-896с.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф .Котлер. – М.: Прогресс, 1997.-734с.
Крылова Г.Д. Маркетинг: теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.-519с.
Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учебное пособие/А.Ф. Крюков. – М.: КНОРУС, 2005. – 368 с.
Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспекива: Пер. с фр./ Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 1997.-589с.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие/ Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А.Олейникова– М.:«Издательство ПРИОР», 2001.-272с.
Маркетинговые исследования рынка продуктов питания: региональный аспект: Учебное пособие для вузов/ Сост. С.С. Фирсенко, П.И. Пимашков, В.А. Чижикова и др.- Красноярск: Университет; Союз, 2000.-216с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга/ М. Мак-Дональд.- СПб.: Питер, 2000.-320с.
Малхотра, Нэреш К., Маркетинговые исследования: Практическое руководство: Пер. с англ. / Н.К. Малхотра. – 3-е изд. – Москва: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 960с.
Маркетинг: Учебник /А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003.-560 с.
Маркова В.Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова -М.: Финансы и статистика, 2004.-127с.
Маслова Т.Д. Маркетинг / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик – СПб.: Питер, 2004. – 400с.
Международный маркетинг: Учебное пособие / Министерство торговли РФ; КГТЭИ: С.С. Фирсенко, В.А. Чижикова, Е.В. Смирнова и др.- Красноярск, 2000.-161с.
Мешалкина Ю.В. Поставщики маркетинговой информации / Ю.В. Мешалкина // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - №1. – с. 58-64.
Минько Э.В., Кричевский Н.Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб.6 Питер, 2004. – 268 с.
Николаева Т.И. Фирменная торговля производственных предприятий и ее значение в развитии потребительского рынка крупного города/ Т.И. Николаева // Маркетинг в Росии и за рубежом. – 2000. - № 2. – С.45
Новак С.В.Совершенствование системы управления сбытом продукции / С.В. Новак // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 6. – С. 52
Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов/ Л.В. Осипова, И.М. Синяева – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 280 с.
Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие /В.Б.Зубик, А.И.Ильин, Г.Я. Кожекин и др.-Минск: Высш.шк., 2003.-382 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг-практикум: Ситуационные задания; Кейсы; Тесты / А.П. Панкрухин.- М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1998.-160с.
Панов А.И. Товарная стратегия: Лекция / А.И. Панов; Министерство торговли РФ; Нижегородский коммерческий институт. - Нижний Новгород, 1999.-50с.
Попов И.К. Направления совершенствования системы сбыта/ И.К. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 6. – С. 55
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 715 с.
Реброва Н. Маркетинговое информационное обеспечение процесса разработки корпоративных стратегий / Н. Реброва // Практический маркетинг. – 2003. № 12.-с.2-9.
Реброва Н.П. Маркетинговое информационное обеспечение при формировании корпоративных стратегий развития потребительских услуг / Н.П. Реброва // Инновации. – 2004. № 4.-с.82-84.
Реброва Н.П. Исследование состояния организации маркетингового информационного обеспечения в сфере услуг / Н.П. Реброва // Инновации. – 2004. - №10. – с.91-94.
Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И.К. Белявский, Г.Д. Кулагина, А.В., Коротков и другие. - М.: Финансы и статистика, 1995. – 432
Современный маркетинг: Учебник / Под. ред. В.К. Хруцкого.- М.: Финансы и статистика, 1995. – 253с.
Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.-М.: ЭКМОС,1998.-389 с.
Сулицкий В.Н. Методы статистического анализа в управлении / В.Н. Сулицкий. – М.: Дело, 2002.-520с.
Таганов Д. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии / Д. Таганов // Практический маркетинг. – 2004. №10. – с.10-16.
Токарев Б. Маркетинговая информационная модель / Маркетинг, 2003, №2. – Москва: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 25.04.2003. – с.22-26.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов.- М.: ЗАО «Бизнес-Школа» Интел-Синтез», 2000.-548 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: 4-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Федько В.П. Маркетинг: 100 экзаменационных ответов./В.П. Федько, Н.Г. Федько, О.А. Шапор. - Ростов н/Д.: Феникс, 2000 – 456 с.
Федько В.П. Основы маркетинга./ В.П. Федько, Н.Г. Федько, О.А. Шапор - Ростов н/Д.: Феникс, 2000 – 460 с.
Цацулин А.Н. Цены и ценообразование в системе маркетинга: Учеб. Пособие для высших учебных заведений / А.Н. Цацулин. - 2-е изд. – М.: Филин, 1998. – 448 с.
Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2000. – 752с.
Шайдурова Н.И. Сбытовая политика: Лекция для студентов всех специальностей/ Н.И. Шайдурова; Центросоюз России; Сибирский институт потребительской кооперации.-2-е изд.- Новосибирск: Сиб УПК, 1998.-36с.
Шаповалов В.А. Маркетинговый анализ/ В.А. Шаповалов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 156 с.
Шкардун В. Коммуникационная система маркетинговой информации предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. – 2004. - №4 – с. 46-58.
Экономическая стратегия: Учеб.пособие / Под ред. А.П.Градова. - 3-е изд., испр.-СПб.: Спец. лит., 2000.-589 с.
// Маркетинг и маркетинговые исследования – http://www.marketingandresearch.ru/
// Управление каналами дистрибуции
// Маркетинг в России и за рубежом – http://www.dis.ru/
// Практика рыночных исследований – http://www.gortis.info/
// Практический маркетинг– http://www.bci-marketing.aha.ru/
// Эксперт – http://www.expert.ru/
// Industrial Marketing Management – http://www.elsevier.nl/locate/indmarman
// European Journal Of Marketing – http://juno.emeraldinsight.com/vl=2929816/cl=56/nw=1/rpsv/ejm.htm
// Journal of Marketing – http://www.marketingpower.com/live/content.php?Item_ID=17640&Category_ID=5304
http://www.b2binternational.com/articles.html
http://consult.webzone.ru
http://www.4p.ru/
http://www.bizcom.ru/
http://www.marketing.spb.ru/