3.2. Виды аудита персонала

Признаками классификации аудита персонала являются: а) периодичность проведения; б) сфера (объем) проверки; в) методология и методы контроля; г) уровень проведения; д) способ контроля.

По периодичности проведения выделяют:

• первоначальный аудит. Проводится впервые на объекте и/или по какому-либо направлению аудита. Когда аудит впервые организуется на конкретном объекте экономики, существен но возрастает.трудоемкость этапа предварительного ауди рования за счет затрат времени на изучение особенностей организационно-технических условий деятельности; вмес те с тем возрастает риск искажения свидетельств, предос тавляемых аудитору, и риск искажения информации при ее оценке аудитором. Когда проверка проводится по новому направлению, много времени занимают технология органи зации аудита; подготовка необходимой методической, зако нодательной и.нормативной правовой информации;

• текущий аудит. Его проведение регламентируется установ леннымиправилами, административно-распорядительными документами. Это может быть, например, контроль в системе внутреннего аудита. Для него характерны планово-расчетная трудоемкость, целевые методики, выборочный характер аудирования, четко определенный временной период;

• систематический аудит. Основные особенности – регуляр ность проверок и системоорганизованный характер контро ля (например, последовательное осуществление программы аудита кадрового потенциала пр этапам; оценка уровня тру довой комфортности, оценка процессов формирования тру довых показателей, оценка профессионального ядра трудо вого коллектива);

• оперативный аудит. Проводится по указанию работодателя (администрации). Это, как правило, внутренняя оператив ная целевая проверка деятельности отдельных служб (струк турных подразделений). Особенности: узкопрофильная те-. матика, жесткий лимит времени, определённая руководи телем ориентация на результат. Лудит требует профессио-. нальной эрудиции исполнителей и особенного внимания к соблюдению этических принципов аудитором;

• панельный аудит. Проводится с определенной периодично стью без заметных новаций в методическом обеспечении, в рамках наработанных, стандартизированных процедур, при неизменности объектов аудита, внутренней среды и тру дового коллектива;

• разовый аудит. Проводится ситуационно, один раз, не пред полагая повторения..

• По объему проверки выделяют:

• • системный аудит – затрагивает все элементы системы жиз необеспечения, развития предприятия (организации). В бо лее узком смысле речь идет об управлении персоналом – подсистеме, в составе которой аудитор рассматривает основ ные взаимосвязанные сегменты (функциональные структу ры): определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, использование трудового потенциала, разви тие персонала, мотивацию персонала, правовое регулиро вание социально-трудовых отношений и др< Слово «систем ный» может также означать систему объектов, которая под лежит аудированию (например, головное предприятие и все его филиалы). Особенности аудита: чрезвычайно высокая трудоемкость; потребность в многопрофильной группе спе циалистов – аудиторов и экспертов; проведение основной оли работ на предварительном этапе аудита; высокий удельный вес нестандартных процедур и работ исследовательского характера;

• локальный аудит* Его сфера – один объект или несколько объектов;

• тематический аудит – включает совокупность объектов по одной тематике.

По методике контроля (анализа) деятельности выделяют:

• комплексный аудит,, при котором используется комплекс необходимых и достаточных методов контроля;

• выборочный аудит – в зависимости от ситуации используют ся целевые методы контроля, целевые выборки объектов кон троля и определенные контрольные процедуры (моменты).

Основная цель аудита персонала – долгосрочный рост i дачи основного ресурса организации – персонала, что дос гается повышением эффективности системы управления nejj соналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала могут бьп сформулированы следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объеи и направлений осуществляемых усилий по управленк персоналом системе внешних и внутренних ситуационнь условий; обеспечение соответствия стратегии и политик управления персоналом стратегическим целям организ ции;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих сист ме ситуационных условий, методов управления персона лом; обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, т нейном и функциональном уровнях управления персона лом друг другу, интегрированности элементов систем* управления персоналом организации;

• осуществление перспективного планирования система управления персоналом организации;

• установление соответствия требованиям законодательств ва;

• сокращение затрат на управление персоналом (посредс вом внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей среды для восприятия из менений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эф фективность организации в целом;

• прояснение обязанностей и ответственности подразделе ния по работе с персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения;

• повышение эффективности информационной системы подразделения.

Сфера аудита персонала шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Деятельность по управлению персоналом может быть стратегической, функциональной и линейной. Исходя из этого деления, существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейного управления. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, то, несмотря на ее аналитическое разделение, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней

Стратегический уровень – осуществляется с точки зрения активности высшего управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений.

Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества. Руководство фирмы старательно ищет и изобретает пути к завоеванию такого преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей. Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или некоторыми другими подходами, все это сильно влияет на управление ЧР. Понимание стратегии имеет сильные значения для планирования ЧР, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовых отношений и других действий в области управления персоналом.

Хотя отдел ЧР может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, отношение «стратегия фирмы/окружающая среда» не может игнорироваться. Профессионалы в области управления ЧР должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации. Например, высокая текучесть работников в период испытательного срока может держать заработную плату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, текучесть служащих и (юлыпой фирме может быть дешевым способом держать сюимость общего труда фирмы на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную не удовлетворенность среди молодых дипломированных специа листов относительно числа расчетных часов, требуемых них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нанимать быточных специалистов на уровне входа) воздействует значение информации аудита (относительно удовлетворение сти работника, например).

Аудиторы ЧР могут узнать больше о стратегии фирмы пс средством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды и других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

3.1.2. Операционный уровень, т.е. проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор oti| вечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управле ния.

Аудит функции управления ЧР должен логически начаться с обзора работы отдела ЧРАудит должен сосредоточиться на информационной системе управления ЧР, укомплектовании персоналом и развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединен* друг с другом. Также, никакая отдельная область не должн| быть особо подчеркнута в аудите.

Аудит касается фактически каждого раздела из области управления ЧР организации. Анализ только несколько аспек тов системы управления ЧР может упустить показатели, за трагивающие эффективность отдела. По каждому разделу лицы контрольная бригада специалистов по ЧР должна:

• выделить, кто отвечает за каждую деятельность;

• определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

• рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

• изучить образцы отчетов в информационной системе ЧР чтобы узнать правильно ли осуществляется политика практика управления ЧР;

• подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

• развить план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

• разработать план действий, чтобы посмотреть, решило su это проблемы, найденные в результате аудита с позици* подразделения фирмы, наемных работников, третьих стс рон.

По общему признанию, аудит каждой деятельности. Что требует значительных затрат времени. В результате очень большие организации имеют собственные контрольные бр гады, подобные внутрифирменным аудиторским бригадам области финансов. Эти бригады особенно полезны, когда отдел ЧР децентрализован в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже при том, что имеются несколько офисов ЧР в различных местах. И простое существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между посещениями внешней аудиторской командой.

Константин Рогов, региональный менеджер ЧР, понимал, что его возможности для продвижения по службе в голов ном офисе в Тюмени зависели от того, насколько хорошо работает персонал в его регионе. Контрольная бригада компании рассматривала выполнение плана его региона каждый июнь. При подготовке к этой ревизии Константин проводил саморевизию в апреле. После чего руководители отделов ЧР из трех его отделений встречались, чтобы в течение мая обнаруженные ошибки и нарушения были по возможности исправлены. Таким образом, когда контрольная бригада компании заканчивала собственный обзор в июне, она всегда давала высокие оценки региону Рогова за соответствие политике компании и закону.

Управленческий уровень, предполагающий проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого персонала со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка вопросов согласия управленческого персонала с целями, кадровой политикой и

процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует следующую информацию:

• от представителей профсоюза;

• от наемных работников;

• от администрации и службы управления персоналом;

• внешнюю ( социальные органы, акционеры, муниципал ные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области п вышается степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности в области управления персоналом, случае более высокой оценки подхода линейного менеджера управлению следует привести в соответствие с ним деятель ность службы ЧР.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию. Рассмотрим пример из американского менеджмента.

Менеджер ресторана быстрого обслуживания (фаст фуд) нанял двух студентов вуза, чтобы выполнять вспомогательную работу на условиях почасовой оплаты. Юноши были довольны заработать по $3 за час. Но отец одного из них •пожаловался в правительство, что ресторан платит ниже минимальной зарплаты. В результате не только материнская компания была признана виновной в нарушении закона о минимальной зарплате, но жалоба также вызвала исследование методов оплаты труда и сверхурочных других ресторанов фирмы. Ес ли бы эта компания использовала внутренний аудит ЧР, ошибка могла бы быть исправлена прежде, чем было пред- принято формальное правительственное действие.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж отдела ЧР и его роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается к мнению менеджеров ЧР, комментарии специалистов отдела ЧР справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к отделу ЧР. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей. В качестве примера рассмотрим, что одна аудиторская команда узнала из интервью с менеджерами местных отделений фирмы.

После нескольких интервью с руководителями филиалов завода и зафиксировав их претензии, аудиторская команда обнаружила модель к их комментариям. Большинство менеджеров полагало, что, хотя отдел ЧР и заполняет вакансии быстро, он не обучает новичков основным требованиям фирмы перед назначением на должность. Постоянная потребность в работниках создавала режим «давления» в работе отдела ЧР и вынуждала его проводить поверхностное обучение, что приводило ко многим ошибкам новыми монтажниками. Менеджеры считали, что обучение должно проводиться в региональном офисе отделом ЧР.

После прочтения отчета аудиторской команды, региональный менеджер ЧР был рад узнать, что мнение аудито ров совпало с его собственной позицией решить проблему обучения созданием однонедельной программы обучения для монтажников требований с требованием последующего увеличения бюджета.

Отметим, что эффективные отделы ЧР стремятся выполнить и цели компании и потребности служащего. Когда потребности служащего не удовлетворены, текучесть и абсентеизм более вероятны, что в конечном счете снижает) эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребности работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относи тельно исполнения ими своих обязанностей.

Аудиторская команда дистрибьютера автомобильных запчастей крупного автомобильного концерна получила кол лективную жалобу от работников сети: они чувствовали се бя изолированными от фирмы, потому что работали в розничных магазинах или на складах, расположенных на всем протяжении региона. Они имели слабое чувство принадлежности к большой компании, частью которой они были. Поддерживать ослабевающую мораль и помогать работникам почувствовать, что они являются членами стремительно развивающейся компании, отдел ЧР начал с вы пуска еженедельного «Информационного бюллетеня работника». Письмо на двух страницах было вложено в каждый конверт с зарплатой. Это дало стимул новым успехам как в головном офисе, так и в различных точках региона. Таким образом, отдел использовал аудит, чтобы сделать фирму более отзывчивой к потребностям служащих.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компании Пепси-Кола, они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разовьются в большие и более сложные проблемы.

По способу проведения проверки выделяют:

• внешний аудит – проводится аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе;

• внутренний аудит – проводится аудиторами – работника ми специализированной службы (аудита) предприятия (организации) в соответствии с установленным внутренним регламентом. Основная цель внутреннего аудита – независимая и объективная оценка различных сторон деятельности персонала, что, по существу, совпадает с целью внешнего аудита. Независимость внутреннего аудита означает административную подчиненность службы только высшему (как правило) руководителю администрации, обязанность и возможность (согласно внутреннему уставу) действовать объективно, без ограничения доступа в любые помещения и к любым документам. Как правило, в компетенцию внутреннего аудитора входит разработка рекомендаций по устранению недостатков, предложений по совершенствованию управле-, ния, системы внутреннего контроля. Можно предположить, что развитие системы аудита в России будет способствовать более тесной координации деятельности внутреннего и внешнего аудита. Это обеспечит преимущество для обеих сторон: внутренние аудиторы смогут информировать о накопленном опыте контроля в конкретных организационно-технических условиях деятельности персонала, внешние аудиторы сократят объем и время проверки.

Обычно внешние аудиторы на предварительном этапе аудита собирают стандартизированную информацию о состоянии внутреннего контроля с целью оценки риска аудита и подкрепления данной оценки документами. В общем виде структура информации имеет следующий вид: а) информация о качестве работы внутренних аудиторов (понимание деятельности (миссии) организации, опыт работы в области внутреннего аудита, знание законодательных и других нормативных правовых документов в сфере аудиторской деятельности и по профилю осуществляемых проверок, знания и навыки*применения методов аудирования); б) информация о порядке ведения рабочих документов и отчетности внутреннего аудита (система организации работы внутренних аудиторов, состояние рабочих документов, анализ риска и выявление нарушений в ходе аудиторских Проверок, правильность документирования аудиторских доказательств; составления заключительного отчета, форма отчетов руководителя службы внутреннего аудита перед высшим руководством организации, наличие (отсутствие) ограничений на деятельность внутреннего аудита, характер мер, принимаемых руководством по итогам аудиторской проверки); в) внешние факторы субъекта экономики (степень конкурентоспособности продукции (работ, услуг) на рынке, возможность банкротства, каков имидж коллектива в регионе, среди аналогичных предприятий (организаций) отрасли, среди контролирующих органов); г) внутренние факторы управления субъекта экономики (репутация руководства в коллективе, особенности организационных методов управления, экономических методов управления, социально-психологический климат, иные факторы, которые могутусилить или снизить риск).

.