- •1.Организация финансового управления на предприятии
- •2.Понятие риска в финансовом менеджменте. Методы оценки рисков.
- •3.Финансовые критерии оценки инвестиционных проектов
- •4. Рыночная стоимость как объект управления. Факторы, влияющие на стоимость бизнеса.
- •5. Концепция экономической добавленной стоимости и ее роль в оценке и управлении стоимостью бизнеса
- •6. Финансовые показатели – критерии эффективности управления стоимостью бизнеса.
- •7. Моделирование денежных потоков в целях управления стоимостью.
- •8. Финансовые коэффициенты-мультипликаторы. Их применение в процессе управления стоимостью.
- •9. Стоимость пакетов акций. Применение скидок и надбавок за контроль и ликвидность.
- •10. Создание стоимости при слияниях и поглощениях. Финансовые синергии.
- •11. Система финансовых смет (бюджетов) на предприятии
- •12. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
- •II.Разработка структуры бюджетов
- •III.Построение бизнес – процесса «Бюджетирование»
- •IV.Разработка форматов бюджетов
- •V.Проведение корректировок в учетной системе
- •VI.Разработка пошагового регламента планирования
- •VII.Создание положения о системе бюджетирования
- •VIII.Создание бюджетного комитета
- •IX.Разработка системы контроля выполнения бюджета
- •X.Компьютеризация процесса бюджетирования
- •13. Классификация денежных потоков предприятия в системе финансовой отчётности.
- •14. Понятие финансовой структуры предприятия. Центры финансовой ответственности
- •15. Казначейская система как инструмент контроля за денежными потоками предприятия
- •16. Методы расчета оптимального остатка денежных средств
- •17. Бюджет движения денежных средств (бддс). Методика разроботки.
- •18. Несостоятельность (банкротство) организации: понятие, виды, признаки, причины, процедуры в соответствии с законодательством рф.
- •19. Методы прогнозирования риска банкротства предприятия.
- •20. Развитие института банкротства в рф, его эффективность
- •21.Реорганизация предприятий: понятие, формы, государственное регулирование, антикризисные возможности.
- •22. Этапы и механизмы финансовой стабилизации кризисных предприятий.
- •23. Ликвидация бизнеса в процессе банкротства. Финансовые аспекты.
- •24. Соотношение учетной политики предприятия для целей ведения бухгалтерского учета и учетной политики для исчисления налога на прибыль.
- •25. Понятие и расчет налогового бремени организации.
- •26.Оценка эффективности налогового планирования:
- •27. Налоговое планирование при управлении расходами хозяйствующих субъектов.
- •28. Налоговое планирование при управлении доходами хозяйствующих субъектов.
- •29. Налоговое планирование при управлении прибылью хозяйствующих субъектов.
- •30. Налоговое планирование при управлении инвестициями хозяйствующих субъектов.
- •31. Назначение, сфера действия мсфо.
- •32. Принципы построения финансовой отчетности по международным стандартам
- •33. Консолидация финансовой отчетности по мсфо.
- •34. Формирование финансового результата в соответствии с международными стандартами.
- •35. Особенности национальных и международных бухгалтерских стандартов.
12. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности.
Центры ответственности:
центр затрат (отдельный цех, вспомогательная служба отвечает за затраты) - бюджет затрат;
центр дискреционных затрат(исслед.подраз-ие отвечает за эфф-ть затрат)-система бюджетов;
центр дохода (служба сбыта отвечает за продажи) - бюджет продаж;
центр прибыли (автономная бизнес–единица отвечает за прибыль) - система бюджетов;
центр инвестиций (автономная бизнес–единица отвечает за эфф–ть вложения средтв) - система бюджетов и бюджет инвестиций.
Структура центров финансовой ответственности предприятия, участвующих в процессе бюджт–ия:
центр прибыли 1: центр затрат А, центр затрат В и центр дохода;
центр прибыли 2;
центр инвестиций;
центр дискреционных затрат.
Предприятие-центр полной фин.ответственности (ЦФО). Центр прибыли не несет ответ-ть за денежные потоки и для него не сост–ся прогноз. баланс и прогноз. отчет о прибыли. ЦФО отвечает в полном масштабе за результаты своей деят–ти, что предполагает наличие в бюджетной системе этих прогнозных отчетов. В бизнес-структурах холдингового типа обычно присутствует несколько ЦФО.
II.Разработка структуры бюджетов
Определяется список операционных, фин. и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответ–ти и компании в целом. Перечень операционных бюджетов:
бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет производственных накладных расходов; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов.
К числу финансовых бюджетов относятся:
бюджет денежных средств (БДС);
прогнозный баланс (ПБ);
прогнозный отчет о прибыли или бюджет доходов и расходов (БДДС);
налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, штрафы, пени);
инвестиционный бюджет.
Вспомогательные бюджеты сост–ся для планирования непроизводственных расходов (на соц.сферу и др.). Каждый структурный компонент компании ответственен за разработку бюджета и потому называется Центром бюджетной ответственности. Но степень ответ–ти у них разная. Далее примеры бюджетов, составляемые для разных структурных компонент.
Для центров фин.ответственности составляются: все фин.бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) и все необходимые (в зависимости от рода деятельности) операционные бюджеты.
Для центров прибыли составляются: бюджет доходов и расходов; операционные бюджеты; бюджет капитальных затрат (инвест.бюджет).
Для центров дохода составляются: бюджет продаж; бюджеты операц.затрат; бюджет кап.затрат.
Для центров затрат разрабатываются только бюджеты операц.затрат и инвестиционный бюджет.
III.Построение бизнес – процесса «Бюджетирование»
Разрабатывается последовательность сост–ия отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании, определяются ответственные сотрудники.
1)Плани-е объемов продаж маркетинг.отделом и отделом сбыта на основании анализа прошлых периодов и экспертных оценок. 2)Опред–ся планируемый приход денег на основании анализа ДЗ предыдущих периодов, договоров с клиентами. 3)По бюджету продаж план-ся объем производства с учетом требуемых остатков товаров для удовлетворения незапланированных заказов. 4)По каждому цеху сост–ся бюджеты прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, пост. расходов, затрат на материалы. 5)План. данные по прямым и накладным затратам сводятся в бюджете себестоимости. 6)В бюджете управ. и коммер. затрат план-ся перемен. и пост. расходы на содержание аппарата упр–ия компанией и на продвижение продукции. 7)По операц. бюджетам рассчит-ся план. суммы налог. платежей, кроме налога на прибыль, кот-ый рассчит-ся в прогнозном отчете о прибыли. 8)Налог. бюджеты состоят из бюджета НДС и косвен. налогов, бюджета платежей по налогу на прибыль. 9)На основании налог. платежей сост–ся бюджет штрафных санкций и пени. 10)В бюджете капитал. издержек учит-ся суммы приобретения основ. средств, план-ые на основании долгосрочных инвест-ых проектов. 11)Все данные сводятся в основные фин. бюджеты: бюджет доходов и расходов, БДДС и прогноз. баланс. Опред – ся фин.результат компании в планируемом периоде. 12)На основании фин. бюджетов сост–ся бюджет использования чистой прибыли и документы фин. анализа. 13)Возможен пересмотр бюджета в пользу прибыльных товаров; оценка сильных и слабых сторон деятельности компании в плановом периоде и ликвидация слабых мест.