13. Формирование организационной структуры пхс

Понятие и элементы организационной структуры ПХС

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процес­сом управления, работой менеджеров и распределением меж­ду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют ме­неджеры всех уровней, категорий и профессиональной специ­ализации. Данную структуру можно сравнить с каркасом зда­ния управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевремен­но и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения струк­тур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как еди­ного целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс упорядочения по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального рас-

пределения функциональных обязанностей, прав и ответствен­ности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевые понятия структур управления — элементы, связи (отношения), уровни, полномочия и подчиненность (рис. 23)..

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное ко­личество специалистов, выполняющих определенные функцио­нальные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управле­ния, осуществляющие маркетинг, менеджмент произ­водства, научно-технические разработки т. п.;

2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занима­ющиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это от­ношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при на­личии уровней управления, на каждом из которых преследу­ются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние (руко­водство организацией в целом) и низовые (менеджеры, не­посредственно руководящие работой исполнителей) звенья управления. При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может со­стоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителя­ми, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений. Функциональные связи обеспечиваются менеджментом. Соответственно исполь­зуется такое понятие, как «полномочия» линейного персонала, штабного персонала (функционального). Полномочия линей­ных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими члена­ми организации (подразделений). Полномочия штабного пер­сонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или ино­му работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполня­емые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Пример должностей линейных и функциональных руководителей, соответствующих различ­ным уровням управления, приведен в табл. 7.

Таблица 7 Пример распределения должностей по уровням управления

Уровни		Признак
		Функциональный	Линейный
Высший	1	-	Руководитель ПХС (генеральный директор, президент)
	2	Заместители руководителя (заместитель генерального директора по функциям)	Управляющие производством
Средний	3	Главные специалисты, началь­ники служб (отделов)	Начальники цехов
	4	Начальники бюро, групп	Начальники участков
Нижний	5	Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
	6	Специалисты	Мастера-бригадиры
	7	Младшие специалисты, служащие	Бригадиры, звеньевые

Между всеми названными выше составляющими ОСУ суще­ствуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из составляющих (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вы­зывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о создании в ОСУ нового органа (например, отдела маркетинга), функции которого ранее никто не выполнял, нужно определить: какие задачи будет решать новый отдел; кому он будет непосред­ственно подчинен; какие органы и подразделения органи­зации будут доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; какими полномочиями наделяются работники нового отдела; какие формы связей должны быть установлены между новым и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неиз­бежно приводит к многократному увеличению числа и слож­ности связей, возникающих в процессе принятия управленче­ских решений. Следствием этого нередко является ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

Принципы построения организационных структур и системы управления

Классические теории. Исследования по теории построения организационных структур стали проводиться на системати­ческой основе в 1890-1940 гг. наряду с углублением разрабо­ток по научному управлению. В центре внимания этих работ — вся ПХС, а не работа, производимая частью организации или отдельными ее членами. По результатам этих исследований были сформулированы основополагающие принципы органи­зации ПХС, критерии формирования организационных струк­тур, создания системы подразделений, определения управля­емости и делегирования прав и ответственности. В основе этих принципов лежат общие законы и принципы организации.

Первые исследования по организации управления хозяй­ственными системами носили сугубо прикладной и норматив­ный характер и имели целью рационализацию управленческой деятельности. Начало изучению способов разделения адми­нистративных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Ф. Тейлор.

А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических уста­новок по формированию структур управления и ПХС в целом:

• создание общей структуры организации в соответствии

с конкретными целями, придание определенной формы j всей структуре и строгое обоснование места и функций каждого элемента системы;

• возможность конструирования структуры ПХС по раз­ным моделям;

• универсальность принципов административной деятель­ности для любых социальных образований.

А. Файоль предложил 14 принципов организации управле­ния, которые можно объединить в три группы: 1) структурные принципы; 2) принципы процесса управления; 3) принципы конечного результата. Применительно к данному курсу инте­рес представляют структурные принципы.

Рассмотрим более подробно каждый из структурных прин­ципов.

Принцип разделения труда. Согласно Файолю разделение или специализация труда — естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превыше­ны. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и строгое упорядочение в пространстве и во времени, акценти­ровали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В начале 1930-х гг. появился подход, описыва­ющий человеческие отношения и позволяющий рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человече­ского фактора.

Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть ско­ординированы и направлены на достижение единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам на­зывается департаментализацией. Файоль не выделил базиса для департаментализации, но выработал основное направле-нйе, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна осуществляться по единому плану и управлять­ся одним руководителем. Принцип единства объясняет необ­ходимость назначения руководителя для координации взаимо­зависимой деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. В зависимости от увеличения или снижения объема власти ру­ководителя различают централизацию и децентрализацию. Для каждой ситуации существует оптимальный баланс между цен­трализацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя опре­делить без учета способностей руководителя, который назна­чен для координации деятельности департаментов (отделов). Важно понимать, что этот принцип не означает сосредоточия власти наверху организации. Скорее, он утверждает, что при­рода задач руководителя в рамках его ответственности долж­на отражать его адекватность данной ответственности. По­скольку руководителю передана ответственность, ему должна быть передана и пропорциональная ей власть.

Принцип власти и ответственности. Согласно этому прин­ципу должна существовать связь между ответственностью ру­ководителя и той властью, которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что если кто-то дол­жен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

Принцип цепи. Естественный результат применения выше­названных принципов — создание соподчиненной цепи руко­водителей от высшей власти до низших уровней. Более важ­но, что цепь — это путь создания вертикальных связей в орга­низации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Создание цепи — результат применения ранее определен­ных ведущих принципов. Она будет рациональна до того предела, пока: 1) задания однозначно определены; 2) департа­менты основываются на четко установленном базисе и опре­деленных критериях; 3) власть специально передается.

В то же время необходимо учитывать возможность суще­ствования горизонтальных связей. Руководителю приходится контактировать с другими руководителями на том же уровне организации. Согласно принципу цепи связь должна следовать вверх по иерархии организации до тех пор, пока не достигнет высшего уровня. Однако часто вопрос или проблема требуют быстрого решения. Для этой ситуации А. Файоль предложил, чтобы двум руководителям одного уровня давалась власть для связи напрямую.

Немецкий социолог М. Вебер предложил идеальную модель организации управления ПХС — бюрократию как преоблада­ющую форму структуры управления. В основе различных форм организации управления он видел три вида власти: харизма­тическую, традиционную и рационалистическую. Концепция рациональности лежит в организационной форме, названной им бюрократией. Структура управления, построенная в такой форме, подобна хорошо отлаженной машине, где каждая часть вносит свой вклад в достижение максимального результата. В таких структурах власть основана на должностях. Власть и ответственность реализуются посредством системы правил и процедур, обусловленных компетенцией определенной долж­ности, и исполняемых сотрудниками функций в соответству­ющее время. Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов — вот основные черты бюрократических систем. По мнению Вебера, это обеспечивает высокоэффективную систему коор­динации и контроля. Признаками развивающейся бюрократии являются рост квалификации и профессионализма менедже­ров и увеличение числа специалистов различных направлений как по вертикали, так и по горизонтали.

Понятие «бюрократия» имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует форму управления с четко отра­ботанными процедурами согласования и упорядоченности, в других обозначает негативные последствия деятельности больших ПХС (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная дея­тельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Вебера бюрократия относится к социальным представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации управления, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая организа­ция, по мнению Вебера, — это «машина с немеханическим способом производства».

М. Вебер сформулировал ряд основных принципов бюро­кратической организации.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, раз­деляются на высокоспециализированные виды работ. Испол­нители должны стать экспертами в своей работе и нести ответ­ственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполняется в соответствии с «посто­янной системой общих правил» с целью гарантирования од­нородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с различиями индивидуумов.

3. Каждый сотрудник или подразделение отвечает перед руководителем за свои действия и действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерар­хии. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо ведет дела своего подразде­ления безлично и формально и поддерживает социальную ди­станцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство от­дельных личностей в достижение целей подразделения и ис­ключить фаворитство из-за личной дружбы и знакомства.

5. Наем на работу в бюрократическую ПХС основывается на технической квалификации и защищает от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе основа­но на старшинстве и достижениях. Наем на работу рассматри­вается как карьера на протяжении всей жизни.

Производственно-хозяйственная система, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым ПХС свойственны все характе­ристики идеального типа. В большинстве из них совершенства достигают или одна, или несколько черт — разделение труда, отношения «руководитель — подчиненный», определенные виды процедур.

А. Файоль и М. Вебер и их последователи (П. Урвик, Л. Гью-лик, А. Рейли и др.) придавали особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющим строгую ответственность различных звеньев.

В дальнейшем многие исследователи различных школ и направлений существенно развили идеи родоначальников организационной науки. После М! Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась в направ­лении представления об организации управления производ­ственно-хозяйственной системой как о системе коммуникаций и принятия решений (X. Месарович, Дж. Форрестер, Р. Акофф, У. Черчмен, М. Старр, Ст. Бир, Д. Марч, Г. Саймон и др.). Основой разработки информационных систем стали количе­ственные методы, методология построения экономико-матема­тических моделей с кибернетическим подходом и использова­нием' ЭВМ и другой оргтехники. Однако невозможность фор­мализации и алгоритмизации большинства задач управления, отношений и взаимосвязей остались вне поля реализации.

П. Лоуренс и Д. Лорш на основе анализа структур различ­ных фирм выявили формы интеграции, реализуемые в разных типах организационных структур при различных уровнях диф­ференциации функций (табл. 8).

Чем выше уровень дифференциации, тем разнообразнее формы интеграции, структура и тем больше материальных, финансовых и временных ресурсов требуется для осуществле­ния коммуникационных процессов.

Таблица 8 Формы интеграции в зависимости от степени дифференциации функций и задач

Формы интеграции	Степень дифференциации
	высокая	средняя	низкая
1. Отдел интеграции	+
2. Постоянные команды с общими функциями на трех уровнях управления	+
3. Прямые контракты менеджеров	+	+	+
4. Иерархия управления	+	+	+
5. Система документации	+	+	+
6. Индивидуальные координаторы		+
7. Временные команды с общими функциями		+

Д. Пуг и возглавляемая им Астонская группа предложили два критерия для определения формы организационных структур: 1) структуризацию деятельности (специализация функций, стандартизация процедур, формализация документации); 2) концентрацию власти (централизация руководства, жесткая иерархическая структура) — и по их значимости в формиро­вании организационных структур выделили их типы.

Г. Мицберг в качестве основы построения организационных структур принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл. 9).

Таблица 9

Типы организационных структур (по Г..Мицбергу)

Вид структуры	Доминирующее ядро и характеристика структуры
1	2
Простая структура	«Стратегическая вершина» (совет директоров, президент, исполнительный директор со своим штабом). Высокая степень концентрации и децентрализация власти
Технократическая бюрократия	«Технологическая структура» (органы, выполня­ющие строго определенные функции). Структура типа веберовской бюрократии, характерна для крупных ПХС
Профессиональная бюрократия	«Специалисты, выполняющие достаточно сложные функции, чтобы их специализировать и стандар­тизировать». Низкая концентрация власти — так называемая профессиональная автономия
Дивизиональная форма	«Средняя линия» — менеджеры отделений, филиалов, ориентированных на (или/или) продукт, функцию, регион. «Средняя линия» использует тех­нократическую, или профессиональную, бюрократию
Адхократия	«Специалисты, обеспечивающие новации и ново­введения», объединенные в команды, бригады на временной и добровольной основе. Реализует и принцип организованной неорганизованности, когда «нужные люди встречаются в нужном месте в нужное время по нужной проблеме»

Дж. Вудворд, сравнивая различные по размерам компании и фирмы и используемые ими технологии, обнаружила, что цели фирм определяют вид используемых технологий и, как следствие, структур производства и управления.

Теория Гласиер

Универсальная теория формирования структуры управле­ния ПХС, называемая «теория Гласиер», появилась в резуль­тате осуществления долгосрочной исследовательской програм­мы, начавшейся в 1948 г. Принципиальные результаты и выводы программы отражены в различных книгах и моногра­фиях, написанных главным образом Б. Д. Уилфредом, В. Брау­ном и Э. Жакэ.

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре че­тыре подсистемы: исполнительную, апелляционную, предста­вительскую и законодательную. Каждая из этих подсистем выполняет функции, соответствующие своему назначению, и в то же время их функции частично перемежаются и взаимо­действуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональ­ное управление. Эта подсистема образует иерархию, или цепь, команд, оптимальное количество уровней в которой опреде­ляется нагрузкой времени для выполнения каждой функции, закрепленной за структурным подразделением исполнитель­ной подсистемы.

Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гла­сиер, близкая к концепции М. Вебера. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работы. Очевидно, что если двигаться вверх по иерархической лестнице, то объем, содержание и характер работы меняются. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данным уровнем управления. Степень абстракции изменяется в перио­ды времени, в которые исполнитель функции работает без проверки руководителя. Работа на нижнем уровне выполняет­ся на уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени требуется для очередного от­чета. Соответственно, по мере продвижения по иерархической лестнице объект управления как бы отдаляется от руководи­теля. Например, на уровне генерального директора, который управляет деятельностью ПХС в целом, работа по организации выполнения значительно отдалена от объекта, поэтому уро­вень абстракции для него особенно высок.

Оптимальная структура исполнительной подсистемы — это та, в которой объем работы на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени. Иерархия исполнительной под­системы должна быть разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель — подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня. После того как она разработана, службы отбора и укомплектования шта­та подбирают людей с требуемым уровнем абстракции (нагруз­кой времени) для выполнения функции.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к согласию или договариваются не достигать согла­шения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых нормативно-законодательных актов.

Функция законодательной подсистемы — выработка поли­тики для всей организации с участием избранных представи­телей. Представители на встречах с руководителями выраба­тывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать в определенных рамках. Законодательная под­система принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер отмечали существование двух систем — производственной и социальной. Они полагали, что руково­дитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной, представительной и законодательной подси­стем.

Апелляционная подсистема — это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между исполнительной, законодательной и пред­ставительской подсистемами, с одной стороны, и непосредст­венными исполнителями — с другой. Апелляционная подси­стема формируется исходя из следующих положений:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уров­не управления и последовательно на более высоких уров­нях вплоть до высшего;

• в отдельных случаях у него есть окончательное право жа­ловаться в апелляционный суд;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента;

• любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консуль­тацией;

• не существует реального различия между ролями руково­дителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Теория организационного потенциала

В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию органи­зационных структур управления. Промышленную организа­цию он рассматривал как некоторую систему, осуществля­ющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого выделяются два подхода к формированию организа­ционных структур. Первый из них — структурный — был ха­рактерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и ра­ционализации управления. По существу это был статический подход, так как не учитывал динамики изменения организа­ционных структур под воздействием внешних факторов. Вто­рой подход — динамический — получил наибольшее распрост­ранение после Второй мировой войны. Основное внимание он сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в кото­рой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках этого подхода анализ организационных управлен­ческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рас­сматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возника­ющие при этом, носят оперативный характер. На втором эта­пе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в совре­менный период — решение стратегических проблем в услови­ях изменяющейся внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода — утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и пове­дением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организа­цией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге «Стратегия и структура» на примерах из истории аме­риканских компаний.

А. Чандлер показал, что изменение внешних условий при­водит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм были снижение издержек произ­водства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наи­более эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.

Увеличение размера компаний и выход в одно, и то же вре­мя на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повто­ренную несколько раз».

Образование в послевоенные годы многонациональных ком­паний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло разделение компании и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонаци­ональной матрицей типа «отделение — страна».

С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР — производство — распреде­ление — маркетинг». Динамическому окружению больше со­ответствует организация типа «проект — функция». В этой мо­дели наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф счи­тает, что идея матрицы — одна из основных в современной науке о формировании организационных структур.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выби­рается тот или иной вид структуры. Использование несколь­ких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попыт­ка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил следующие основные тенденции в их раз­витии.

Унифицированная структура для => Множественность всех элементов и уровней ПХС организационных

Стабильность (инерционность структур изменения) => Динамичность Реактивность (триггерный эф- => Планомерность (на фект) основе предвидения)

Структурная оптимизация (опта- => Оптимизация орга- мизация отношений и связей меж- низационного по ду структурными элементами) тенциала

Адаптация структур (приспособ => Проектирование и ление) конструирование организационных

Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того факта, что любая организация представ­ляет собой не просто структуру, а сложную совокупность боль­шого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важ­ные из них — руководители, структура, информация, системы и процедуры, технологические процессы, совокупность цен­ностей и убеждений. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще измене­ния организации.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с менеджеров. Затем следуют измене­ние системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала со­ставляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребо­вать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует из­менения культуры организации, а следовательно, и организаци­онного потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного по­тенциала. Их характер зависит от конкретных условий.

В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения орга­низационного потенциала. Теория применима лишь к орга­низациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавли­ваться определенная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними усло­виями.

Современные тенденции организации управления ПХС

С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличиваются управленческий аппарат, число уровней управ­ления, усложняются коммуникации и т.п. Налицо парадокс: сложные системы управления (согласно закону необходимого разнообразия), — как правило, негибкие системы, а для того чтобы производственно-хозяйственная система эффектив­но работала, нужна гибкая (адаптивная) система управления, достаточно простая для понимания и восприятия людьми.

Эволюция организационных структур от простейшей (ли­нейной) до сложных матричных и многомерных — это реакция на увеличение разнообразия сфер деятельности ПХС, усложне­ние, разнообразие и динамизм внешней среды.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их реализации. Однако появились и новые тенденции.

• Изменился подход к разделению функций в управлении — переход от узких специализированных функций к мно­гоаспектным.

• Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствуют децентрализация и компьютериза­ция процесса управления, создание многоканальных коммуникационных сетей.

• В высокоразвитых социальных системах, адекватно ре­агирующих на изменение окружения, наблюдается тен­денция ослабления иерархических структур, переход от жестких бюрократических структур к мягким. Все боль­шее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности.

• Как следствие указанных выше процессов изменился ди­апазон управления. Количество сотрудников, находящих­ся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7-10 человек, по А. Файо-лю, до 18-20 в настоящее время.

• Наблюдается процесс деиерархизации структур. По мас­штабу деиерархизации различаются:

• ослабленная иерархия: иерархические структуры сохра­няются, но между первым и вторым уровнями прак­тикуется консультативный стиль управления или со­здаются возможности для расширения горизон­тальных связей и координации;

• пунктуальная деиерархизация: иерархические структу­ры частично распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды, бригады, проектные группы, которым делегируется компетенция приня­тия решений;

• деиерархизация, или адхократия: практически отсут­ствуют иерархические структуры и функции управле­ния реализуются временными группами.

Общие законы и принципы организации, опыт построения и функционирования различных по характеру ПСХ позволи­ли сформулировать ряд основных принципов формирования их организационных структур.

1. Единство распорядительства всеми ресурсами организа­ции при одновременном расширении источников их получения.

2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и ответственности по при­нятию оперативных решений.

Централизация — это концентрация (объем) власти и от­ветственности на верхних иерархических уровнях управления. Признаками централизованного и децентрализованного управ­ления являются:

• количество и характер решений, принимаемых на раз­личных уровнях управления;

• значимость решений — распорядительство объемом ресурсов, необходимых для реализации решения;

• последствия реализации решений, затрагивающие орга­низацию в целом, отдельные сферы деятельности, про­цессы и операции;

• уровень внешнего контроля и самоконтроля;

• ориентация контроля на результат или процесс.

К факторам, содействующим централизации, относятся:

• концентрация;

• уровень структуризации (стандартизация, формализа­ция, унификация) производственных и управленческих процессов;

• зависимость от других ПХС (постороннее влияние);

• низкий уровень зрелости коллектива;

• чрезвычайные ситуации (кризисные условия).

Децентрализация — это передача прав, полномочий и от­ветственности на .нижние иерархические уровни управления в соответствии с их компетенцией. Она обусловливается таки­ми факторами, как:

• объем и разнообразие выпускаемой продукции;

• информационная технология;

• технологическая динамика;

• разнообразие, динамика и неопределенность внешней среды;

• разнообразие спроса;

• зрелость коллектива;

• географическая разобщенность.

Важным является вопрос о делегировании полномочий (табл. 10).

3. Специализация подразделений и работников на выполне­нии функций управления и содержательно (технологически) од­нородных видов работ, персонифицированная ответственность.

Таблица 10 Принципы делегирования

Принципы	Характеристика
Согласованность	Согласованность заданий, компетенций, полно­мочий, ответственности. Ответственность наступает при своде действий и компетенций
Действенность	Должна быть возможность измерять ожидаемый результат. Конкретная форма и время представления результата
Минимизация сфер влияния	Для успешной координации необходимо мини­мальное количество сфер, на которое влияет решение (для обеспечения персонификации ответственности)
Субсидиаризация	Делегирование должно касаться только тех уровней, которые имеют непосредственный хозяй­ственный контакт с жизнью

Управленческий процесс сложен и многообразен, и деление его на функции в строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу­ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого про­цесса необходимо установить не «ведомственную ответствен­ность», а ответственность за конечный результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.

4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения ин­ формации от высшего уровня к нижнему и наоборот.

Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше информационных потерь и возможно­сти конфликтов. Однако в больших ПХС (в частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз­делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.

5. Способность к быстрой реакции на изменения во внеш­них и внутренних условиях (адаптивность).

6. Гармоничность развития базовых структур и формиро­вание новых.

7. Оптимальный диапазон управления (количество подчи­ненных у каждого руководителя).

8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структу­ры управления.

Указанные принципы реализуются через:

• формирование оптимальной последовательности реше­ния задач в соответствии с целями;

• оптимальное разделение труда между органами управле­ния;

• формирование структурных единиц;

• приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с уровнем компетентности и ответствен­ности (баланс между потенциалом работника и уровнем управления).

В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности управления.

Последовательная реализация условий компетентности обеспечивается через:

• соответствие между функциями (обязанностями) и потен­циалом работника;

• согласование поля решений и доступной информационной базы;

• способность структурных единиц к восприятию новых идей и их совместному решению;

• соответствие между структурой управления и социально-культурной средой ПХС;

• формирование целее ориентированной самоорганизации.

Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т. д.

Важно обращать внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего наблюдается тенденция к децентрализации.

На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в измене­нии производства. Наконец, на стадии прекращения существования ПХС структура управления или полностью разрушается, если ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той компании, которая присоединяет ее к себе.

При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы, даже если предприятие остается самостоятельным и независи­мым. Она становится частью сетевой организации, объединя­ющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприя­тий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других ком­паний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной техноло­гии. Общая тенденция к децентрализации «электронного ин­теллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред­приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру­ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами в ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодей­ствие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает букваль­но все сферы их деятельности. Поэтому границы между вхо­дящими в них ПХС становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

К современным.организационным структурам предъявля­ются три главных требования:

1. эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хоро­шо, что хорошо для бизнеса;

2. регулярное обновление;

3. профилактика «окостенения» структур.

Эти требования определяют три «столпа», на которых дол­жна строиться организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек.

Устойчивость — это поддержание простой, внутренне со­гласованной основной организационной формы, направлен­ной на развитие и поддержание широких и долгосрочных цен­ностей. Такой организационной формой является отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функ­ция, география).

В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрас­но». Реализация этого принципа осуществляется путем «отпоч-ковывания» новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить адаптив­ность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффектив­ностью (имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой предприимчивости является система измери­телей, позволяющая ориентировать малые группы на резуль­тативную деятельность.

Главной характеристикой ломки привычек является нацелен­ность ПХС на постоянную реализацию, готовность:

• регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся очень большими и бюрократическими;

• перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области перестройки рынка, управления;

• привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы, создающиеся на временной основе;

• при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при этом неприкосновенность главной формы.

Регулярная реорганизация — этот способ преодоления труд­ностей без создания громоздких постоянных комиссий. Одна­ко следует иметь в виду, что некоторый консерватизм в органи­зационных структурах и реализуемых решениях допустим и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС тре­бует уточнения многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в организационных решени­ях может оказаться эффективнее немедленного принятия но­вого решения.