2.Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1.Планування на державному деревообробному комбінаті "zv"

Характеристику етапів процесу стратегічного планування в ДП ”ZV” наведено на рис.1.

Схематична модель поточного планування наведена на рис.2.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає збір і обробку інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, а саме про його конкурентоспроможність, ситуацію на ринку і в державі, фінансовий стан підприємства, несприятливі впливи на організацію.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія –надання цілого спектра якісних товарів з деревини. Цілі: підвищити кваліфікацію та рівень дисципліни персоналу(короткострокова); збільшити прибутковість організації(середньострокова); збільшити частку ринку(довгострокова)

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. ( табл.2.1). Найбільш позитивним є вплив споживачів, рівня техніки і технології. Негативним є вплив системи та особливостей економічних відносин.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. (див. табл.2.2). Найбільшим є вплив цілей та структури, а негативно – технологія та працівники.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Для прогнозування використовуються якісні методи такі, як індивідуальні оцінки та метод опитування споживачів; а також неформальні методи прогнозування: базоване на вербальній та письмовій інформації.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації на підприємстві буде створено комітет, до складу якого увійдуть працівники планово-економічного відділу, відділу маркетингу, що може призвести до збільшення доходів підприємства.

Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: Стратегія обмеженого росту –це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дій. Вона дасть організації стабільність в прибутках, якщо до того фірма була прибутковою. Вона є невиграшною через те, що вона не дає підприємству великих прибутків і перспектив. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткотермінових і довготермінових цілей над рівнем показників попереднього року, що важкоможливе через проблеми в організації – технологія і люди(дисципліна). Цю стратегію важко реалізувати. Стратегія скорочення також не задовольняє цілі організації, так як передбачається розширення сфери послуг (3 товари), та зменшення конкуренції, - то не скористатися таким – недоцільно!! Стратегія поєднання варіантів – можлива, але не доцільна.

Етап 9. Вибір стратегії. Вибір стратегії обмеженого росту: найбільше відповідає місії та цілям організації, так як передбачалось розширення сфери послуг попри незначне скорочення деяких управлінських служб.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. На основі оцінки очікуваного стану організації вибрана стратегія відповідає цілям та місії підприємства.

Рис1. Графічна модель стратегічного планування на державному деревообробному комбінаті "ZV"

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування необхідна інформація про ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансове становище, несприятливі впливи на організацію. Пошук інформації здійснюють представники управлінського рівня.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.. Сильні позиції: 1). надає достатній спектр послуг, які користуються попитом у обмеженого кола цільових споживачів; 2). Існує система знижок клієнтам, що також приваблює споживачів; 3)працює виключно "на якісній деревині" вітчизняного виробництва. Слабкі позиції: 1).застарілі технології; 2). Погіршення рівня дисципліни в ДП.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Оскільки на підприємстві є низка проблем, варто запровадити лізинг обладнання, що мало б збільшити, в свою чергу, прибутки щодо цільової клієнтської бази; 2) збільшимо середню заробітну плату на 165грн., що покращить ситуацію в колективі; 3) вирішення 3-х актуальних проблем; 4).організаційні зміни.

Етап 4. Бюджетне планування. Витрати : 1. 30% на оплату праці, 2. 9% на орендну плату; 3. 15% на амортизацію; 4. 15%-податки; 5. 25% на закупівлю ресурсів; 6. 7% на енергоресурси та водопостачання; 7. 9%- витрати на соціальні заходи, тощо. Надходження: 1. 75%-реаозація виробів з деревини; 2. 20%-супутні послуги. доставка; 3. не прогнозовані доходи.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів. Політика –дотримання європейських стандартів щодо виробництва товарів. Процедура звільнення заступника з кадрових питань: подання його кандидатуру на звільнення; рішення про звільнення приймає директор;звільняє працівника, відповідні перебудови в організаційній структурі. Правилом є порядок підписання документів, правила ТБ.

Етап 6-7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає вибір тактики для реалізації стратегії, а саме – оскільки сировина є якісна, а планується отримати нове обладнання в лізинг, то є сподівання на якісний товар з розрахунку на цільове коло платоспроможних споживачів, що дозволить досягнути планових ключових показників організації.

Рис 2 Графічна модель оперативного планування на державному деревообробному комбінаті "ZV"

Табл. 2.2

	Табл. 2.1
Результати оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ДП ”ZV”
Фактори	Середня експертна оцінка впливу, Бали
Цілі Структура Завдання Технологія Працівники Ресурси	+5 +4 +3 -2 -1 +3
* Оцінювання проводиться у діапазоні від +5 ( дуже сильний позитивний вплив ); 0 ( нейтральний ); до –5 ( дуже сильний негативний вплив ).

Результати оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ДП ”ZV”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, Бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+3	0,1	0,3
Постачальники	-1	0,02	-0,02
Конкуренти	+2	0,11	0,22
Державні органи влади	+1	0,05	0,05
Інфраструктура	0	0,05	0
Законодавчі акти	-1	0,06	-0,06
Профспілки, партії, громадські організації	+1	0,08	0,08
Система економічних відносин у державі	-2	0,08	-0,16
Інфраструктура	0	0,05	0
Організації-сусіди	0	0,04	0
Міжнародні події	-1	0,06	-0,06
Міжнародне оточення	0	0,05	0
НТП	+2	0,02	0,04
Політичні обставини	-1	0,06	-0,06
Соціально-культурні обставини	0	0,06	0
Рівень техніки та технології	+2	0,03	0,06
Особливості економічних відносин	-2	0,03	-0,06
Стан економіки	0	0,05	0
Сума		1