9. Управління конфліктами, перемінами, стресами

Приклади ситуацій

Причини, наслідки, фактори які визначають ситуацію

Шляхи попередження

Способи розв'язання або усунення

Конфлікти

1.Внутрішньоособистий.

Конфлікт у працівника цеху пакування.

Конфлікт виник через те, що начальник цеху дав вказівку терміново закінчити до кінця дня роботу за наступний день, тоді як сам працівник хотів відпроситись у зв’язку з днем народження дружини. Це призвело до зниження продуктивності праці, погіршення настрою і знецікавлення позитивних результатах завдання.

Такі події, що трапляються досить рідко – важко попереджати, треба вирішувати ситуацію на місці.

Необхідно порозмовляти з працівником, пояснити важливість вказаного завдання та попросити залишитись після роботи на допустимий для нього час, передзвонити і попередити дружину працівника.

2.Міжособистий.

Конфлікт між 2-ма начальниками – цеху нарізки і фірбувального цехів.

Конфлікт виник через те, що один з начальників не узгодивши графіку роботи свого цеху з графіком роботи іншого спричинив порушення виробничого ритму підприємства. Другий вважає таку навмисною вимагає покарати порушника.

Це привело до непорозуміння між ними, що заважало нормальній роботі.

Заступник з виробництва повинен надати письмову інструкцію про взаємодію всіх виробничих підрозділів, і про встановлення чіткого погодженого з усіма начальниками графіку.

Керівнику цеху нарізки потрібно прислухатись до думки начальника фарбувального цеху, робота якого залежить від графіку його власного цеху. По можливості – про поточні збої у роботі відразу доповідати заступнику з виробництва, щоб той міг своєчасно оперативно відрегулювати виробничий темп.

3-4.Конфлікт між особою і групою.

Конфлікт між головним бухгалтером і рештою працівників бухгалтерії.

Цей же конфлікт можна розглядати – як між керуючою і керованою системами в складі бухгалтерії.

Головний бухгалтер вимагає персональної надбавки до зарплати за те, що він виконує ширші обов’язки, має більшу відповідальність і консультує своїх колег. А решта працівників вважають, що кожен з них має право на таку надбавку за те що краще знає інші ділянки роботи відділу і консультує з цих питань своїх колег.

Повинна існувати інструкція згідно якої встановлюються премії, надбавки, обсяги повноважень і відповідальності

На зборах відділу за участю директора потрібно обговорити всі питання щодо інструкції зі встановлення надбавок і встановити надбавки не за знання, а за виконання конкретних обов'язків, та відповідальність за їх належне виконання.

5. Між груповий.

Конфлікт між АГВ та ВК якості через розмір річної премії.

Конфлікт виник через те, що працівники АГВ вважають, що гідні розміру премії не меншої ніж інші. Бо ж їх робота вцілому не менш важлива ніж ВК, і вони працюють не менше часу ніж інші.

Повинна існувати інструкція про встановлення розподіл річної премії між підрозділами.

Директор повинен прислухатись до думки обох сторін і прийняти компромісне рішення, або ж розв’язати проблему справедливо на чиюсь користь.

6.Конфлікт між організацією і зовнішнім середовищем

Конфлікт між ДП "ZV" та ДПА.

Конфлікт виник через те, що ДПА несподівано без попереджень здійснила позапланову перевірку роботи та наклала штрафи на підприємство.

Не існує, бо такі перевірки є частими з боку ДПА.

Варто більш чітко і дисципліновано гол. бухгалтеру і ПЕВ вести облік та звітність.

Організаційні переміни

1. Зміна цілей організації.

Зміна цілей щодо виробництва більшої кількості готової продукції ніж н/фабрикатів.

Причиною є позитивне очікування результату. Отримані кошти будуть джерелом більших надходжень. Наслідком є розширення зв`язків і можливостей підприємства відносно співпраці з посередникам, більший прибуток.

Працівники схильні до гальмування перемін, оскільки існує ризик втрати існуючих можливостей, збільшуються побоювання залишитись без колишніх замовлень. Тому директор повинен обговорити це питання, провести роз’яснювальну роботу, покращити комунікації.

Треба залучати працівників до управління, директор повинен обговорювати ряд подібних питань не лише з заступниками, але й з начальниками цехів, відділів, проводити роз`яснювальну роботу, покращувати комунікації.

2.Зміна структури.

Ворганізації виникла ситуація, коли необхідно об’єднати два відділи.

Організаційна переміна виникла через необхідність оптимізації витрат фірми (зокрема, - і на зарплату) через скорочення виробничого витрат. Це викликало незадоволення належних до звільнення керівниікв, які вважають, що доцільніше було б не звільняти їх, а збільшити загальні обсяги робіт.

Для попередження цього необхідно було провести загальні збори за участю ВК, та прийняте єдино правильне рішення.

Директор повинен роз'яснити політику фірми та напрямки перспективної і поточної діяльності всіх підрозділів.

3-4.Зміна можливостей (завдань) або поведінки працівників(люди).

Звільнено заступника директора з кадрів.

Організаційна переміна виникла через його перед пенсійний вік. Звільнення працівника спричинило перерозподіл обов'язків серед інших і один заступник залишився незадоволений, бо отримав додаткові функції і вважає новий перерозподіл несправедливим.

Для попередження напруження потрібно було підшукати можливу заміну серед працівників відділу а не лише перерозподіляти обов'язки.

Провести збори у відділі і прийняти компромісне рішення.

5.-6. Зміна техніки і технології, а також – зміна ресурсів, виробничо-господарської діяльності переважно веде до покращення діяльності підприємства, зростання його конкурентоспроможності, отримання додаткових переваг.

Стреси

1.Організаційніперміни, наприклад стрес у заступника із ЗЕД - дистрес

Через безпричинну відмову іноземного замовника оплатити отримані товари, керівник може залишитись без роботи через невдалий вибір партнера.

Перед укладенням угоди необхідно було перевірити фінансовий стан партнера та інформацію про його імідж.

Звернутись в арбітражний суд з позовом для вирішення даного питання.

2.Особисті, наприклад у бухгалтера стрес від народження 4-ї дитини – ейфорія

Стрес виник через несподівану радість, - нарешті народився син. Бухгалтер на радощах може тимчасово відійти від роботи і спричинити “завал” у роботі колег.

Необхідно мати повну інформацію про своїх працівників, і про можливі заміни на деякі посади.

Привітати, провести м’яку пояснювальну розмову, не загострювати увагу на труднощах, можливо, - надати 2-3 дні вихідних.

3. Стрес у майстра через надмірну спеку

Через – не адаптованість організму та слабке серце.

Додаткове лікування або перехід а іншу менш важчу роботу, і відділ з кондиціонером.

Особисте обережне поводження, загартовування, зміцнення організму.