4. Результативность и эффективность системы менеджмента. Показатели эффективности управления

Оценить систему менеджмента организации возможно по критериям результативности и эффективности.

Результативность системы менеджмента — это способность системы управления выполнять управленческие функции таким образом, чтобы организация могла достигать намеченных целей, оперативно реагируя на изменения внешней и внутренней среды.

Реализация управленческих функций обеспечивается через:

— механизм внутренней координации;

— процедуры стимулирования;

— систему информационного обеспечения;

— структуру принятия решений.

Внутренняя координация осуществляется через механизм распределения власти и делегирования полномочий в соответствии со сформированной структурой управления, что обеспечивает гибкость фирмы и ее способность координировать действия работников.

Эффективные процедуры стимулирования дают возможность идентифицировать потребности и интересы людей и разработать такой механизм их удовлетворения, который бы направлял их усилие на достижение общих целей.

Система информационного обеспечения должна способствовать своевременному выявлению проблемы или новых возможностей, которые появились в результате изменения условий ведения хозяйства.

Структура принятия решений должна обеспечивать оперативную и квалифицированную проработку информации для принятия и реализации адекватного ситуации решения.

Особенности организации (размеры, форма собственности, вид деятельности и т.д.) определяют степень значимости каждого элемента. Так, для крупных компаний важно обеспечить механизм внутренней координации, поэтому система информационного обеспечения должна предоставлять достаточно информации о состоянии внутренней среды фирмы. Для мелких фирм эти аспекты являются малозначительными, поскольку небольшое количество работников дает возможность контролировать их действия без особого труда.

В организации, которая работает по матричной структуре, система стимулирования должна отличаться от той, которую используют в традиционной фирме централизованного типа. Система информации в матричных организациях должна предоставлять доступ к ней всем субъектам управления и включать как внешнюю (о состоянии рынка), так и внутреннюю (о саму себе) информацию, что не свойственно линейной или линейно-функциональной организации, где информация сосредоточивается у ключевых лиц. Следовательно, результативность системы управления достигается при надлежащем функционировании всех указанных элементов. Нарушение соответствия между элементами системы управления вызывает не только потерю динамики развития организации, но и рост расходов на функционирование системы управления, а значит, и снижение ее эффективности.

Эффективность системы менеджмента — это показатель, который характеризуется соотношением расходов на осуществление управленческих функций и результатов деятельности организации.

Следовательно, система показателей эффективности управления должна основываться на сопоставлении достигнутых организацией результатов в их стоимостном эквиваленте с величиной управленческих усилий. Управленческие усилия в известной мере могут быть оценены в количественном выражении через величину расходов на управление (табл. 9.2).

Таблица 9.2 - Расходы на управление

Группы расходов	Направления расходов
1. Расходы на оплату труда	— заработная плата руководителей и специалистов; — заработная плата технического и обслуживающего персонала; — премии и доплаты управленцам из фонда материального поощрения.
2. Расходы на технику управления	— носители информации и предметы управленческого труда; — средства обработки информации и оснащения процессов управления; — знание, условия труда и т.д.
3. Расходы на организацию и обеспечение управления	— научно-исследовательские работы и научная организация управленческого труда; — подготовка и повышение квалификации менеджеров; — мероприятия по совершенствованию управления.
4. Накладные расходы	— служебные командировки и передвижения; — почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские расходы; — другие трансакционные расходы (расходы на организацию деловых встреч и т.д.).

Чем меньшими являются эти расходы в расчете на единицу продукции, тем более эффективной считается система менеджмента организации.

Но при этом процесс следует рассматривать в динамике, ввиду того, что расходы скачкообразно растут в случае приобретения современных средств обработки информации. Если в следующем после этого периоде существенно возросли объемы производства и продажи продукции, увеличилась масса прибыли, то эффективность управления повысилась.

Наиболее используемым показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным расходам на управление:

Э_у = , (9.8)

где Э_у — эффективность управления;

Ре_к — конечный результат, полученный предприятием;

Ра_у — расходы на управление.

Этот показатель может приобретать разное содержание, в зависимости от того, какая величина выступает в качестве общего результата деятельности предприятия — объем производства, объем реализации продукции или сумма прибыли.

К количественным показателям эффективности системы управления относят и экономию живого и овеществленного труда в ней, которая заключается в сокращении трудоемкости выполнения управленческих операций и процедур. Речь идет об уменьшении количества занятых работников в аппарате управления. Поэтому еще одним распространенным показателем эффективности системы менеджмента является отношение общего результата производства (объема реализации продукции, суммы валовой прибыли) к количеству работников аппарата управления (формула 9.9).

Э_у = , (9.8)

где К — количество управленческого персонала.

Кроме названных количественных показателей, которые оценивают способность системы менеджмента обеспечивать лучший общий результат деятельности организации, используют и другие. В целом система количественных показателей эффективности может включать показатели, приведенные в таблице 9.3.

Однако результативность и эффективность управления зависит от системности действий работников функциональных служб и подразделов, от рационального распределения между ними полномочий и обязанностей, от степени совершенства управленческих процедур и т.д.

Таблица 9.3 - Количественные показатели эффективности системы менеджмента организации

Признак группировки показателей	Способ расчета показателей эффективности
Финансовые расходы на управление	1. Отношение общего или конечного результата ведения хозяйства к совокупным расходам на управление: — объем реализованной продукции, который приходится на 1 грн. расходов на управление; — объем прибыли, который приходится на 1 грн. расходов на управление; — коэффициент соотношения темпов изменения общего результата ведения хозяйства и темпов изменения расходов на управление.
	2. Доля заработной платы работников аппарата управления в себестоимость продукции (услуг) и темп изменения этого показателя.
Экономия живого и овеществленного труда аппарата управления	1. Доля работников аппарата управления в общем количестве промышленно-производственного, торгового персонала организации и темп изменения этого показателя.
	2. Уровень производительности труда в расчете на одного работника аппарата управления и темп изменения этого показателя.
	3. Сокращение длительности выполнения управленческих процедур.
	4. Сокращение непродуктивных расходов времени работников аппарата управления.

Учитывая это для оценивания деятельности работников аппарата управления используют качественные показатели, которые характеризуют специфику управленческого труда (табл. 9.4).

Часто возникает потребность не только в оценке эффективности всей системы управления, но и в оценке результативности работы отдельных ее работников. Такая оценка дает возможность руководству определить их вклад в общие результаты работы предприятия и сделать соответствующие изменения в системе мотивации их труда. Оценку следует проводить с учетом зоны ответственности каждого руководителя относительно его должностных обязанностей.

Таблица 9.4 - Качественные показатели эффективности системы менеджмента организации

Показатель	Алгоритм расчета
1	2
Уровень управляемости	У = , где У – уровень управляемости; Ун - норма управляемости; Уф — фактическое количество подчиненных у руководителя.
Коэффициент рациональности структуры	Крс =1 - , Крс =1 - , где Крс - коэффициент рациональности структуры; Пф, Пн – количество подразделений в аппарате управления фактически и в соответствии с нормативами; Аф, Атс — количество работников аппарата управления фактически и согласно с типовой структурой.
Степень централизации управленческих функций	Кц = , где Кц - степень централизации управлен-ческих функций; Рфв — количество принятых решений при выполнении данной функции на высших уровнях управления; Рф — общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.
Соотношение количества линейного и функционального персонала	Кс = , где Кс - соотношение количества линейного и функционального персонала; Алк — количество линейных руководителей; Афк — количество работников функциональных служб.
Степень формализации труда руководителей	Кф = , где Кф - степень формализации труда руководителей; Анд – количество работников, труд которых организован на основе нормативных документов; Аоу — общее количество управленцев.

Продолжение таблицы 9.4

1	2
Коэффициент целенаправленности структуры управления	Кц.су = , где Кц.су - коэффициент целенаправленнос-ти структуры управления; Аа.уп, Ауп — количество административ-но-управленческого персонала, занято-го решением специальных проблем, и всего управленческого аппарата.
Коэффициент полноты охвата функций управления	К о.ф.у. = , где Ко.ф.у. - коэффициент полноты охва-та функций управления; Кф, Кн — количество функций, которые осуществляются в аппарате управления фактически и по установленным нормативам.
Коэффициент дублирования функций	К д = , где Кд - коэффициент дублирования функций; Кр.з — количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кр.н — количество видов работ соглас-но с утвержденными нормативами.
Коэффициент глубины специализации управленческих работ	К г.с = , где К г.с - коэффициент глубины специа-лизации управленческих работ; Тр.проф — объем работ, профильных для данного подразделения; Тр — общее количество решений, принятых в подразделении.
Коэффициент надежности структуры управления	Кнад = 1 - , где Кнад - коэффициент надежности структуры управления; Кн — количество не реализованных решений; Кзаг — общее количество решений, принятых в подразделении.

Так, для финансового руководителя важно эффективно управлять финансовыми потоками предприятия, его доходами и расходами, обеспечивать достаточный уровень ликвидности его фондов и оборотности оборотных средств, роста рентабельности активов и капитала предприятия, рыночной стоимости его акций, минимизировать дебиторскую и кредиторскую задолженность предприятия, уровень его финансовых рисков, избегать штрафных санкций относительно предприятия, оптимизировать его налоговые платежи и т.д.

Аналогичные показатели можно определить для каждого работника аппарата управления, который имеет четко очерченный круг обязанностей. Но разные показатели имеют разную весомость, которая определяется стратегическими или тактическими целями предприятия. В частности, на предприятии, которое избрало наступательную стратегию, для менеджера по маркетингу важными будут показатели выведения на рынок новой продукции или увлечения новых сегментов рынка, эффективность рекламных мероприятий и т.д. Когда же предприятие реализует оборонную стратегию, большее внимание следует уделять показателям продолжения жизненного цикла товара, разработке новых форм послепродажного обслуживания, новых методов стимулирования сбыта.

Следовательно, система оценивания эффективности работы менеджеров разных управленческих уровней и функциональных сфер предусматривает:

— определение в контексте общей стратегии организации целей отдельных подразделений и оформления их в виде системы плановых показателей, которые имеют количественное измерение и часовые ограничения;

— установление экспертным путем значимости каждого показателя в общем их количестве (сумма весомости (рангов) равняется 1);

— определение высшим руководителем в конце планового периода степени достижения каждого показателя конкретной структурной единицей, которой руководит специалист, работу которого оценивают; этот показатель может измеряться по пятибальной шкале.

Общую эффективность работы руководителя оценивают по формуле 9.9.

К_m = , (9.9)

где К_m — средневзвешенній интегральный показатель эффективности работы руководителя;

l — количество оцениваемых видов деятельности руководителя;

α_j — значимость j-того вида деятельности руководителя, которая может существенно изменяться в зависимости от условий и целей, которые ставит перед собой организация;

β_j — оценка высшим руководителем результатов j-того вида деятельности менеджера по пятибальной шкале;

п — общее максимальное количество баллов, которое может быть набрано менеджером с учетом количества оцениваемых сфер деятельности и наивысшей оценки результатов его работы по пятибальной шкале.

Таким образом, эффективность управления может оцениваться как для системы менеджмента в целом, так и для ее отдельных структурных звеньев, которые выполняют конкретные управленческие функции. Необходимо лишь определить, какое именно количество показателей в достаточной степени будет характеризовать степень достижения поставленных перед организацией или ее подразделением целей.