3. Организации и их признаки

Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом посредством материальных, правовых и других условий для достижения поставленных целей.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей [29, С. 85].

Таким образом, организации создаются людьми для обеспечения достижения воз­никших целей. Как следует из этого определения, главное назначение организации состоит в целенаправленной деятельности по созданию чего-либо полезного (пред­метов, вещей, услуг). Следовательно, независимо от вида продукции/услуги и ее полезности, размеров группы и их назначения, подавляющее большин­ство организаций обладают сходными характеристиками [29, С. 85].

Причины возникновения организаций следующие:

1. ограниченность возможностей людей: физических, интеллектуальных, коммуникативных, экономических;

2. объединение для совместного решения проблем и достижения целей.

Понятие «Организация» включает:

1. организационную структуру;

2. организационный процесс: действия людей по формированию и обеспечению условий функционирования и развития.

Чтобы считаться организацией группа людей должна соответствовать следующим требованиям:

1. наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, признаки организации следующие:

1. Наличие цели. Цель объединяет и сплачивает, придает смысл, определенность и конкретную направленность деятельности. Без цели нет и не может быть организации.

2. Обособленность, т.е. замкнутость внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Они могут быть «прозрачными» и «непрозрачными», «материальными» (стены, заборы) или «идеальными» (предписания, запреты).

3. Саморегулирование, т.е. возможность в определенных рамках самостоятельно решать вопросы организационной жизни.

4. Наличие внутриорганизационного центра (аппарат управления, координирующий системность членов организации и обеспечивающий его единство).

5. Организационная культура - совокупность традиций, символов, ценностей, определяющих характер взаимоотношений и направленность поведения людей.

4. Характеристика организационных структур управления и их виды

Организационная структура – совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень менеджмента – группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – могут быть как восходящие, так и нисходящие.

Факторы, влияющие на организационную структуру предприятия: масштабы и структура организации, специфика деятельности предприятия, технологии, наличие специалистов, неформальные связи, территориальное размещение подразделений, стратегия деятельности, внешняя среда.

В зависимости от степени сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы – механистические и органические.

Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степени формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая (адаптивная) организационная структура является более гибкой. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций; большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях; широкая информационная сеть; наличие неформальных коммуникаций.

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 3.2).

Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Генеральный директор

Финансовый директор

Рисунок 3.2 - Линейная структура управления

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Линейно-функциональная организационная структура

Д ивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией (рис. 3.5). Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

Рисунок 3.5 – Дивизиональная организационная структура управления (по региональному признаку)

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть – в новую проектную команду.

Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.

Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта (рис. 3.6).

Рисунок 3.6 - Матричная организационная структура

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой.

Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.

Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 3.7).

Р исунок 3.7 - Командная организационная структура.

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия – сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям (рис. 3.8).

Р исунок 3.8 - Сетевая организационная структура

Все типы организационных структур менеджмента имеют свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Преимущества и недостатки организационных структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Линейная	- Единство и четкость распорядительства; - согласованность действий исполнителей; - простота управления; - оперативность в принятии решений; - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	- Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство; - концентрация власти в руках 1 – 2 человек.
Функцио-нальная	- Стимулирование деловой и профессиональной специализации; - улучшение координации в функциональных областях; - относительно незначительное дублирование управленческой деятельности.	- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами; - функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач; - удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю; - ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации; - сложность подготовки менеджеров высшего уровня.
Линейно-функцио-нальная	- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; - исключение дублирования функций; - освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем.	- Чрезмерная заинтересован-ность в достижении целей и задач «своих» подразделений; - длительность процедур принятия решений; - недостаточная гибкость; - возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений.

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3
Дивизиональ-ная	- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; - четкое распределение ответственности в рамках подразделения; - повышение самостоятель-ности менеджеров; - высокий уровень координа-ции взаимодействий функцио-нальных подразделений; - более полный учет требований потребителей.	- Дублирование деятельности; - слабые связи с головным предприятием; - ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства; - конкуренция за корпоративные ресурсы.
Проектная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды.
Матричная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды; - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; - поддержание прямых контак-тов между специалистами, прямой доступ к информации; - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом.	- Сложность; - возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей; - высокие издержки.
Командная	- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов; - ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений; - сокращение числа административных уровней.	- Увеличивается время заседа-ний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов; - нежелательный уровень децентрализации.
Сетевая	- Конкурентоспособность на мировом уровне; - сокращение потребности в управленческом персонале - гибкость.	- Отсутствие возможности непосредственного контроля; - низкая лояльность сотруд-ников; - возможность нежелательной утраты организационных частей.

Организационное проектирование – процесс создания структуры предприятия, которая обеспечит эффективную работу предприятия, его экономическую и социальную эффективность.

В процессе проектирования выбирается тип структуры, набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи, разрабатываются регламентирующие документы: Устав, Положение о функциональных подразделениях, Должностные инструкции специалистов.

Проектирование организационной структуры может основываться на использовании следующих методологических подходов: нормативно-функционального, функционально-технологического, системно-целевого, метода аналогий, экспертного метода.

Нормативно-функциональный методологический подход основывается на использовании типовых вариантов организационных структур управления, которые оправдали уже себя на практике. Основывается на нормативах численности специалистов по разным должностям в зависимости от объема товарооборота и типа предприятия.

Достоинствами данного методологического подхода является: использование унифицированных структур управления, упорядочение численности работников по специалистам и должностям, возможность использования унифицированных информационных потоков и документооборота.

Недостаток использования нормативно-функционального методологического подхода состоит в непригодности его для принципиально новых гибких структур, а также для совершенствования действующей структуры управления.

Функционально-технологический методологический подход основывается на разработке информационных моделей и моделей процесса управления. При использовании данного подхода необходимо спроектировать все виды управленческих работ, определить трудность их исполнения и на этой основе установить численность работников.

Системно-целевой методологический подход – наиболее распространенный. На его основании создается проектная структура управления предприятием.

Метод аналогии основан на использовании организационной структуры предприятия в качестве образца.

Экспертный метод основан на опыте специалистов, которые ознакомившись с направлениями деятельности предприятия предлагают новую организационную структуру управления. В качестве экспертов могут использоваться специалисты самого предприятия.

Можно указать на следующие обстоятельства функционирования организаций, требующие изменения ее организационной структуры:

-неудовлетворительное функционирование организации

-перегрузка высшего руководства

-отсутствие ориентации на перспективу

-разногласия по организационным вопросам

-резкое изменение масштабов деятельности

-объединение хозяйствующих субъектов

-изменение технологии процессов производства и управления

-изменения в деловой среде

Анализ действующей организационной структуры проводится для:

- оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;

- оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.

Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.

При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.

Направлениями анализа иерархической структуры управления являются следующие:

- изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;

- выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;

- определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;

- информационное обеспечение управленческой деятельности.

Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.

Основными направлениями анализа функциональной структуры управления считаются:

1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов.

2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.

3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

Важным направлением организационной деятельности является оценка эффективности функционирования организационной структуры управления, которая осуществляется путем расчета определенных коэффициентов: полноты охвата функций; оперативности организационной структуры; надежности организационной структуры; звенности.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ: