Тема 9 Эффективность управления

1. Сущность организационной эффективности и подходы к ее определению

2. Виды организационной эффективности

3. Критерии эффективности организационной деятельности

4. Результативность и эффективность системы менеджмента. Показатели эффективности управления

5. Обоснование эффективности реализации решений по проведению организационных изменений

1. Сущность организационной эффективности и подходы к ее определению

Одним из самых главных заданий менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.

Организационная эффективность (лат. еffесtіvus — выполнение, действие) (эффективность организации) — способность организации существовать и достигать определенных целей с наиболее выгодным соотношением результатов и расходов.

Развитие теории и практики менеджмента всегда было направлено на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточивалась на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX ст. эффективность измерялась способностью экономической организации изготовлять продукцию с наименьшими расходами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное разделение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, Г. Вебер, А. Файоль и др.).

На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, которая видела повышение эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов).

Виденье эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) заключается в прямой связи между эффективностью и типом технологии, которая применяется фирмой.

Исследование А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в сфере организационного развития указали на то, что эффективность организации в большой мере зависит от ее структуры. Крах социалистической системы ведения хозяйства в конце XX столетия вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы самым важным фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Следовательно, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли руководители старшего поколения, не отвечают новым условиям ведения хозяйства и менеджмент отождествляется с умением «крутиться», а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу предприятий.

В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности:

- целевой;

- системный;

- выборочный.

Целевой подход предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать предварительно поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно с этим подходом группы в организации действуют рационально с целью достижение целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы дал возможность достичь установленных целей с наименьшими расходами. Этот подход стоит использовать в том случае, если цели четко определены и их прогресс можно точно зафиксировать и измерить.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность с установления в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направляются на обеспечение достижения определенных экономических результатов. В соответствии с масштабом целей различают:

- общефирменную эффективность;

- внутрифирменную эффективность;

- групповую эффективность.

Общефирменная эффективность отображает динамику общих целей организации (относительно объема продажи или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и тому подобное).

Внутрифирменная эффективность отображает динамику целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности).

Групповая эффективность — полноту достижения групповых целей (владельцев капитала, менеджеров, рабочих).

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияют многие факторы. Среди них — институциональные условия ведения хозяйства (формальные — законы, нормативные акты, указы, которые регламентируют деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченное правовое поле; неформальные — традиции, установившиеся практика деятельности, менталитет и тому подобное, которые вносят свои поправки в действие формальных институций). В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, которые находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это предопределяет стремление руководителей устанавливать «реальные» цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а влияя на них.

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его не стоит использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что негативно отражается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация направленная на достижение целей преобладает над рационализмом в выборе средств для этого, что приводит к избыточному расходованию ресурсов организации.

Согласно с целевым подходом организационная эффективность зависит от:

— качества постановки целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

— силы и направленности мотиваций, которые побуждают членов организации к достижению целей;

— адекватности избранных стратегий поставленным целям;

— объема и качества ресурсов, которые использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний — тактические.

Согласно с системным подходом критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход сосредоточивает внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует быстрее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определения иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка расходов отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или занятых в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и тому подобное). Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрированное на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система имеет в своем распоряжении определенный объем неиспользованных ресурсов, что дает ей возможность лучше противостоять непредвиденным изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации расходов.

Недостатком системного подхода является и то, что оценивание внутренних характеристик организации нуждается в определенном их количественном определении. Попытку количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, меру рациональности иерархических отношений и тому подобное) могут привести к избыточному осложнению процедуры оценивания эффективности и роста расходов, связанных с ней, да и это не будет еще гарантировать эффективной работы организации.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, которые отвечают «стратегическим составляющим» организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе предварительно установленных критериев или одних лишь системных характеристик. Беря за основу гипотезу удовольствия (satisficing) Г. Саймона, этот подход отмечает обеспечение минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной.

Внутренние составляющие организации — сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние — правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институции. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими. Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых самой выгодной является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому к критериям эффективности должен быть внесен показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала растет значение показателя рентабельности (уровня прибыльности). Поэтому, например, в США, где рыночная цена акций зависит от эффективности работы компании, известны случаи завышения финансовых результатов. В Украине же типичной является низкая заинтересованность топ-менеджмента в расширении количества акционеров, поэтому он ориентируется на нулевое значение прибыли (чтобы минимизировать налоговые платежи). В то же время игнорируются и интересы наемных работников — их заработную плату выплачивают на минимально удовлетворительном уровне (при том, что доходы высших руководителей в десятки раз превышают доходы рядовых работников). Следовательно, в Украине трудовые ресурсы не считают стратегической составляющей (это обусловлено высоким уровнем безработицы), и поэтому к критериям эффективности не относят размер заработной платы (а если и относят, то не придают ему надлежащего значения).

Примером конфликта интересов, который имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При условии такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, «приобретя» индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в «тень». Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная «тенизация» не даст возможности сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнению (а значит, снижается эффективность) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не будет стремиться к максимизации своей прибыли, но будет показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в укрывательстве прибылей и не привлечь к себе внимания налоговиков.

Следовательно, подход к оцениванию эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих нуждается в четком позиционировании этих интересов, а также в выборе и формулировки критериев, которые бы им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности — для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой стойкости — для кредитных организаций; размер прибыли, величина заработной платы — для персонала фирмы и т. д.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих, но и на достижение общеорганизационных целей.

Трудности использования выборочного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, когда эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, влияние которых на изменение условий ведения хозяйства в переходный период в первую очередь, относятся институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические преимущества и т.п.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в интересах других заинтересованных групп.

Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, которые в большей или меньшей степени проявляются при разных условиях. Хороших результатов можно достичь при взвешенном и сбалансированном сочетании всех подходов, что позволит недостатки одного компенсировать преимуществами другого [57, С. 375-380].