3.3.4.2. Анализ существующего фонда недвижимости

Отправной точкой для формирования стратегии является анализ существующего фонда недвижимости. Анализируем четыре основные направления:

- общие условия: социально-экономическая ситуация?

- имеющийся фонд недвижимости: что мы имеем?

- структура собственности (кто владелец)?

- результат деятельности: что происходит в рамках исследуемых объектов?

А. Социально-экономическая обстановка оказывает сильное влияние на спрос и предложение товаров и услуг. В связи с этим необходимо представлять в какой обстановке в настоящее время и в ближайшие годы

придётся работать.

Следует изучить следующие социально-экономические аспекты:

- структура предложения и спроса;

- уровень цен на различные объекты недвижимости;

- уровень цен на строительство объектов недвижимости различных подрядных организаций;

- уровень цен на аренду (квартирную плату);

- ставки кредита в различных кредитных организациях;

- уровень доходов арендаторов и прогноз спроса на их товары и услуги.

А для жилой недвижимости, кроме того, следует рассмотреть:

- демографическую ситуацию (прирост/сокращение численности населения, возрастную структуру населения, семейное положение);

- уровень безработицы, тенденции изменения занятости населения;

- уровень доходов жильцов;

- государственную политику в области недвижимости (налоги, субсидии и др.).

Б. Анализ имеющегося фонда недвижимости, степень обеспеченности им, анализ портфеля недвижимости должны дать представление о структуре и особенностях фонда, потребностях в отдельных объектах.

Следует выявить характерные особенности фонда недвижимости:

- количество и качество по различным группам;

- размеры (для жилья площадь квартир, количество комнат);

- местоположение (город, пригород, спальный район, промзона и т.д.); расстояние от центра (престижных районов); расстояние от мест массового скопления населения; оценка транспортной доступности, наличие аналогичных объектов, наличие сопутствующей инфраструктуры (автостоянки, а для жилого фонда – поликлиники, школы, детские сады, зоны рекреации, объекты торговли, бытовых услуг и т.д.);

- год постройки, год последнего ремонта;

- историческая ценность объектов;

- текущее состояние объектов (удобства, качество содержания, планы ремонта и реконструкции).

В. Выявление структуры собственности на объекты недвижимости позволяет уточнить стратегию управления недвижимостью. Для этой цели надо определить:

- структуру объектов по типам собственности (собственность, аренда, социальная аренда);

- для объектов нежилой недвижимости состав учредителей, акционеров, их доли в собственности.

Г. Техническое, экономическое, правовое состояние различных объектов разное и не постоянно. В связи с этим необходимо выявить собираемость арендной (квартирной) платы, взносов на ремонт, финансовую устойчивость, удовлетворённость/не удовлетворённость объектом и условиями пользования арендаторов (жильцов).

3.3.4.3. От знаний к стратегии

Полученная информация формирует основу для дальнейшей разработки стратегических сценариев. Рассмотрим, каким образом осуществляется преобразование фактической ситуации в требуемую.

Портфели для различных сценариев могут быть разработаны и спроектированы для уровней районов и городов. На основе результатов анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (СС и ВО) определяется цель для каждого объекта с учётом всех возможных ограничений, чтобы ни один фактор, например, недостаточное финансирование, не повлиял отрицательно на конечный результат. Обоснованный выбор варианта плана является наиболее важной управленческой задачей.

Исходя из этого, составляющими стратегического подхода являются:

- анализ спроса и предложения на рынке недвижимости в данном регионе, определение доли рынка данного вида недвижимости;

- прогноз возможных изменений спроса и предложения, на основе влияющих факторов и сопоставления своих предложений (возможностей) с предложениями конкурентов (угрозы);

- разделение всего рынка в регионе на зоны с характерными преимуществами и возможностями;

- рассмотрение различных вариантов для наилучшего использования шансов и предотвращения угроз.

Алгоритм для принятия решений представлен на рис. 3.7., где принятие решений в системе сервейинга (системного анализа в управлении недвижимостью) записывается в виде:

< Zj, T, Q | Z, A, B, N, K, F, N*, R, Э”>,

где слева от вертикальной черты расположены обозначения, описывающие известные элементы задачи, а справа – неизвестные:

Zj - формирование и описание проблемы;

T - время для принятия решения;

Q – определение необходимых ресурсов для принятия решения;

Z = (Z1 …, Zn ) – поиск и подбор альтернативных ситуаций, доопределяющих общую проблемную ситуацию;

A = А1 + А2 + А3 – первый уровень иерархии целей (А1 – стоимостные, А2 – потребительские, А3 – социальные цели);

B = (В1 …, Вn ) - множество ограничений;

Рис. 3.7. Алгоритм принятия стратегических решений

N = (N1 …, Nn ) – второй уровень иерархии целей, оценка альтернативных вариантов решения по степени достижения ими важнейших целей (ценность капитала, сроки и стоимость строительства, изменения занятости, возможность расширения строительного производства и т.д.);

K – критерий выбора наилучшего решения;

F – функция предпочтения субъекта предпринимательской деятельности;

N* - оптимальное (наилучшее) решение;

R – проведение (реализация) в жизнь варианта альтернативы;

Э” – определение результатов (эффекта) реализации.