4.3.2. Инструменты формирования стратегий

1. Матрица «Доля рынка – рост рынка»

Конкуренция на рынке недвижимости заставляет определять приоритеты и реагировать на изменение конъюнктуры. Доходы от эксплуатации отдельных частей портфеля недвижимости перераспределяются на инвестиции в других секторах. В первую очередь тех, которые пользуются растущим спросом и нуждаются в расширении.

В портфеле любой управляющей организации есть и объекты, которые не приносят прибыль или завершают свой жизненный цикл по причине изменения статуса или просто ликвидации. Такие объекты требуют большего внимания, чем нормально функционирующие. В качестве решения возникших проблем может быть изменение профиля использования, смена арендатора, реконструкция объекта или полная ликвидация. В любом случае подход к каждой проблеме должен быть индивидуальный и рассматриваться в комплексе с управлением всем портфелем недвижимости. Это чрезвычайно сложная задача. Поэтому необходима разработка системы планирования и управления портфелем недвижимости. Портфельный анализ является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

Большую помощь при достижении хорошо сбалансированного денежного потока с достаточной ликвидностью оказывает составление матрицы портфеля. Портфельный анализ или матрица «доля рынка – рост рынка» была разработана в 60-х годах в США. Эта модель основывается на концепции жизненного цикла продукта. Предприятие характеризуется с помощью портфельного анализа (матрицы), т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ) – независимых друг от друга сфер деятельности предприятия.

Теоретической базой различных моделей портфельного анализа являются:

А). Кривая опыта - с ростом объём производства снижаются затраты на производство единицы продукции. Исследования показали, что с удвоением производства затраты на единицу продукции снижаются на 20-30% (за счёт применения прогрессивных технологий и высокопроизводительного оборудования, снижения потребности в людских ресурсах, эффективности менеджмента, скидок от поставщиков при закупке больших партий материалов и товаров).

Б). Концепция жизненного цикла – т.е. изменения, которым последовательно подвержены объекты в течение всего срока их существования. Жизненный цикл имеет фазы роста, стабильности (равновесия, зрелости) и упадка (спада), а при определённых управленческих усилиях – возрождение после упадка. Применительно к объектам недвижимости, важно правильно определить в какой фазе жизненного цикла находится объект. Если это фаза роста, то вероятен рост арендных ставок и цен на недвижимость. С другой стороны вхождение градообразующего предприятия в фазу упадка может означать для промышленного города общее снижение стоимости недвижимости.

При использовании данной матрицы мы можем предположить, что в портфеле управляющей организации имеются объекты (товары) занимающие разные по объёму доли рынка. Рассмотрим составляющие данной матрицы (рис 4.1.). Данная схема считается классической и заимствована из используемой литературы [8].

«Денежные коровы» - объекты, достигшие фазы зрелости и занимающие большую долю рынка, дающие наивысшие доходы при наименьших затратах. Такие товары обладают повышенным спросом (предложение товара ниже спроса) при минимуме затрат на сбыт. За счёт высокой прибыли этом товар является «дойной коровой» для инвестирования других проектов. Задача управляющей компании – сохранение своей доли рынка с целью продления данной положительной ситуации в будущем.

«Дикие кошки» - это объекты (товары), находящиеся в начальной стадии жизненного цикла. Эти объекты перспективны, принесут в будущем хорошую прибыль, но требуют вложений для дальнейшего завоевания большей доли рынка. Доходы от «денежных коров» используются на дотации в эти объекты.

Наступательной стратегией в отношении этих объектов является определение развития спроса на данный товар с целью приобретения как можно большей доли рынка. Если же спрос на подобный товар не растёт, не смотря на денежные вливания, тогда надо пересмотреть свою стратегию, снять товар с рынка и/или заменить управляющего компании, т.к. лично он отвечает за доходность предприятия.

«Звезды» - объекты в фазе роста жизненного цикла. Эти объекты приносят прибыль, которая расходуется на их же укрепление на рынке, они завоевали значительную долю рынка, обладают относительно хорошим сбытом, но требуют инвестиций для расширения этой доли и обеспечения соответствия изменяющимся тенденциям. «Звёзды» занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как только рост предложения прекращается «звёзды» становятся «денежной коровой», поскольку она не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.

	Дикие кошки	Звёзды
	Собаки	Дойные коровы

Рис. 4.1. Матрица «доля рынка – рост рынка»

«Собаки» относятся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. «Собаки», которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организации. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом. Оптимальная стратегия для таких «собак» - максимальные доходы при минимальных затратах. Другим решением может быть уменьшение цены или изъятие части товара из обращения.

Матрица «доля рынка – рост рынка» может быть полезным управленческим инструментом при стратегическом планировании.

Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара даёт собственнику, производителю товара возможность оценить свои производственные ресурсы. В большинстве случаев этот анализ начинается с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (рис 4.2., где * - значимость фактора). Основным результатом такого анализа является наглядное представление о стратегических проблемах и о предполагаемых вложениях капитала в соответствующий объект, наглядное представление о перспектива данного объекта, о том, что требуется и о том, чего не стоит предпринимать. Недостатком такого анализа является сравнительная сложность в сборе и объективной оценке информации о реальном соотношении комбинации продуктов – рынков.

К О М П Л Е К С
С – сильные стороны	С – слабые стороны
хорошее месторасположение ***** удобства ***** современный дизайн ** большая площадь **** ухоженный двор * хорошая инфраструктура *** наличие Интернета, кабельного ТВ **	плохое местоположение ** плохое техническое состояние объекта ***** плохие материалы **** близость шумной магистрали *** нет метро **** экологически неблагополучный район *****
повсеместная конкуренция ***** новые требования к качеству ** старение населения ** изменения законодательства * нестабильность курса * инфляция *	лёгкая реновация ***** большой спрос ***** возможное поднятие арендной платы *** улучшение экономической ситуации **
О - опасности	В - возможности
Р Ы Н О К

Рис. 4.2. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей