Диагностирование конфликта

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важнейшие аспекты диагноза конфликта:

1. Причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его основе объективные или субъективные противоречия;

2. Природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей, или цели его участников не совместимы с целями организации

3. История конфликта, в том числе поворотные точки в его развитии, среда, в которой он прогрессировал, стадии и тенденции его развертывания;

4. Стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.

5. Отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены ли они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.

6. Формальные и неформальные позиции и взаимоотношения сторон, в том числе их лидеров.

7. Глубина конфликта.

Профилактика конфликтов – действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращающие формирование конфликтного сознания и конфликтных действий.

Профилактике конфликта в целом служат:

• правильный подбор и расстановка кадров

• грамотная организация трудовой деятельности работников, своевременное обеспечение их ресурсами, их рациональное и справедливое распределение

• четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности

• соответствие прав и обязанностей сотрудников, строгий контроль за выполнением обязанностей и соблюдением прав

• создание формального и неформального авторитета руководителя

• формирование благоприятных межличностных отношений

• укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива

• анализ и выявление причин возникающих слухов, сплетен, мелких ссор, которые создают благоприятную почву для конфликтов;

• построение эффективной системы коммуникаций в организации, включая обучение руководителей всех уровней правилам и приемам корректного общения

Методы управления конфликтом – это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.

I. Прямые и косвенные методы управления организационными конфликтами

Косвенные методы:

1. Уменьшение взаимозависимости индивидов и рабочих подразделений:

   1. разъединение (сокращение частоты контактов и количества координирующих моментов);

   2. создание буфера (накапливание товарных запасов, назначение координатора).

2. Обращение к общим целям.

3. Ссылки на иерархию.

Прямые методы

1. Конкуренция

2. Сглаживание (приспособление)

3. Избегание

4. Компромисс

5. Сотрудничество

II. Структурные и персональные методы управления организационными конфликтами.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования или устранение конфликтной среды, почвы, на устранение или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности, обеспечение работников своевременной и полной информацией.

2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель ориентирует все подразделения и работников на сотрудничество, придает общий смысл их деятельности.

3. Стимулирование преданности организации, активного участия в достижении ее целей.

Персональные методы:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (повышение в должности, направление на учебу и т.д.).

3. Убеждение участников конфликта – разъяснительная и воспитательная работа, психологическая помощь и др.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимоотношений путем перемещения людей в организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра, поиск согласия путем переговоров и компромиссов

Правила обращения с конфликтами:

• Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски

• Концентрация внимания не на заявленных позициях, а на реальных интересах оппонентов

• Расширение коммуникации между сторонами для получения достоверной информации и укрепления доверия

• Сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие, что позволяет выявить в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможен компромисс и сотрудничество.

• Проведение различия между участником и предметом конфликта, уход от личной вражды и оскорблений.

• Расширение контекста восприятия ситуации участниками конфликта. Относительность соперничества – конфликт никогда не охватывает весь спектр интересов сторон, всегда можно найти общие черты и интересы.

• Ограничение сферы соперничества – нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора.

• Дифференцированный подход к оппонентам. Если с каждой стороны в конфликте участвуют несколько человек, то их позиции редко совпадают полностью, так что модно искать отдельных людей, готовых к сотрудничеству, тем самым ослабляя противостояние.

• .Расширение временного горизонта конфликта. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта облегчает его разрешение

• Избегание односторонних уступок, которые заставляют уступившую сторону чувствовать себя ущемленной, что подрывает прочность соглашения.

• Уважение достоинства уступающей стороны, давая ей возможность выиграть в престиже

• Учет многопричинности конфликта и использование многообразия средств его разрешения.

• Включение посредника в процесс разрешения конфликта

• Предпочтительность ставки на сотрудничество между сторонами ставке на временный выигрыш.

• Определение круга альтернатив, допустимых возможных уступок до принятия совместного решения.

• Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и цены поражения

• Результаты урегулирования должны быть сформулированы в ясном и четком соглашении, допускающем эффективный контроль

Эти и другие правила обращения с конфликтами не являются универсальными, их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации.

Типичные ошибки обращения с организационными конфликтами:

• Запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (вместо этого практикуется уход от конфликта или его «силовое» разрешение)

• Попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин

• Применение только силы, только карательных мер, или, наоборот, только дипломатических переговоров

• Шаблонное применение схем разрешения конфликта без учета его типа и особенностей.

• Попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой.

Тема 9. Управление организационным поведением в условия нововведений

Природа и последствия сопротивления

Необходимость адаптации к быстро меняющимся внешним условием делает принципиально необходимым проведение различного рода организационных изменений (инноваций, нововведений). На практике менеджеры столкнулись с тем, что их идеи не удается сразу и полностью внедрить, эти попытки проводить изменения наталкиваются на сопротивление.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, непредвиденные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление может проявляться в попытках саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке первоочередных дел. Т.е. под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Сопротивление переменам возникает неизбежно, но для того, чтобы руководство могло реализовать намеченные изменения, сопротивление необходимо преодолевать. Любые изменения вызывают сопротивление у всех, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение ведет к разрыву в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, необходимо понять, почему люди не хотят перемен.