87. Роль реклами в управління потенціалом підприємства. Ефективність проведення презентацій.

Контролювання результатів рекламної кампанії є складовою ча­стиною контролю маркетингу. У процесі контролю передбачається періодична всебічна або за окремими напрямами об'єктивна переві­рка рекламної діяльності фірми, тобто порівняння запланованих і реально одержаних показників.

Таким чином, цілями контролювання рекламної діяльності є:

• аналіз відповідності цілей і завдань рекламної діяльності цілям і завданням маркетингу;

• установлення різниці між запланованими й фактичними витра­тами на проведення рекламної кампанії;

• визначення конкретних результатів рекламної діяльності за пе­вний час;

• розробка заходів для поліпшення рекламної діяльності в перс­пективі.

Контролювання результатів рекламної кампанії відбувається в шість етапів:

1. Проведення ревізії, тобто ситуаційного аналізу, який повинен дати моментальний «фотознімок» діяльності фірми, у тому числі рекламної. У результаті з'являється можливість мати точку для обра­хунків або базу для порівняння. На цьому етапі з'ясовуються реаль­ні значення показників на момент проведення аналізу.

2. Установлення планових величин і стандартів (цілі та норми). Обов'язково повинна бути проведена операціоналізація цілей, тобто визначення того, яку рекламну дію для якого продукту, в якій цільо­вій групі й коли треба зробити. Норми повинні мати кількісне зна­чення. Наприклад, збільшити обсяг продажу на 10 відсотків, збільшити поінформованість цільової аудиторії про продукт фірми з 40 відсотків до 55 відсотків.

3. Вимірювання фактично досягнутих результатів за певний пе­ріод (день, тиждень, місяць, квартал, рік).

4. Порівняння фактичних величин із плановими та стандартними.

5. Аналіз результатів порівняння, що дає змогу вносити зміни у планові величини та стандарти чи у хід проведення рекламної кампанії.

6. Розробка рекомендацій щодо внесення змін у хід проведення рекламної кампанії.

Метою контролювання результатів діяльності фірми є:

• контроль впливу на продаж товарів тих рекламних заходів, які були заплановані у ході розробки рекламної кампанії фірми;

• контроль комунікативних показників ставлення споживачів до фірми, її продукції, рекламних звернень та засобів масової інформа­ції які використовують у ході проведення рекламної кампанії;

• контроль витрат служби реклами фірми на свою діяльність;

• контроль витрат з бюджету на проведення рекламної кампанії;

• контроль графіка показу рекламного звернення цільовій аудиторії;

• контроль проведення презентацій, ярмарків, виставок тощо й витрат коштів на ці заходи.

Сучасні умови виробництва та споживання в економічно розви­нутих країнах зумовлюють зростання вимог до ефективності рекла­ми, до її оперативності, охоплення цільових ринків у самій країні та за її межами, розширення цілей рекламної діяльності, методів оцін­ки реклами тощо.

Презентація (presentation) - у перекладі з англійської «подання». Презентація є різновидом прийому. Зазвичай вона приурочена до будь-якої урочистої нагоди: ювілею фірми або організації, відкриття виставки, магазину, представлення нового продукту, товару і безлічі інших подій. 

Призначення презентації - справити незабутнє враження на запрошених, зацікавити їх. Тому від її успішного проведення залежить успішність подальших переговорів з партнерами. 

Для успішного проведення презентації необхідно участь професіоналів у її підготовці.

Спочатку визначаються місце і терміни проведення презентації, потім розробляється її сценарій (програма проведення). Як правило, всі презентації будуються за однією схемою: спочатку - урочиста частина (прес-конференція, проголошення заздоровну речей тощо), потім пропонується частування (зазвичай у вигляді фуршету) і врешті може бути невеликий концерт. Але в залежності від цілей, презентацію можна проводити по-різному: офіційно або ж в більш вільній формі. 

Мета презентації - це донесення нової інформації до зацікавлених у ній осіб, тому кількість рекламної продукції повинно бути достатнім. Учасникам презентації вручаються сувеніри (рекламні подарунки) з метою нагадування їх одержувачам про фірму. В якості рекламних подарунків зазвичай використовуються недорогі предмети: записні книжки, календарі, ручки, попільнички, запальнички, значки. На ці предмети наноситься назва фірми, а іноді її адресу і характер діяльності. 

Демонстрація товарів на презентації є досить переконливим засобом реклами. Дуже важливо залучити потенційного клієнта в спільні дії - це підвищує рівень довіри до вашої організації. Як це може виглядати? Наприклад, запропонуйте випробувати прилад, приміряти одяг, передати матеріали на експертизу міцності і т. д. - залежно від контексту діяльності вашої фірми. Коли клієнт має можливість ознайомитися з товаром особисто, при безпосередньому контакті, рівень довіри і до товару і до вашої фірми зростає. Ось вам і ефективна реклама.

Окрім всіх вищеперелічених переваг, будь-яка презентація - це непогана школа невимушеногосвітського спілкування. Саме на таких заходах можливе знайомство з великою кількістю людей.Етикет цьому сприяє - ви можете представлятися самостійно. Для знайомства можна вчинити саме так. Знайдіть у натовпі групу симпатичних, на ваш погляд, людей і підійдіть до них ближче. До вас можуть звернутися з питанням, якщо ні, ви завжди можете вчасно вставити ненав'язливу фразу. Перша фраза повинна мати у своєму розпорядженні до легкої приємній бесіді, краще натему конференції. Можна висловитися таким чином: «Ви не знаєте, коли розпочнеться концерт? А коли закінчиться прес-конференція? Хто зараз виголошує промову », - і так далі. Потім можна переходити до легкого обміну враженнями, типу: «Тут дуже приємно» і т.п. При невдалу спробу встановити контакт, не забороняється перейти до іншої компанії.

88.Організація управління проектами. Прийняття рішень у проектному аналізі.

Управління є цілеспрямованою координацією суспільного виробництва. Це і управління машинами, механізмами, проектами і т. п. При цьому найважливіше місце належить управлінню людьми та їх відносинами, які виникають у процесі виробництва.

Успіх проекту залежить від організаційної структури. Оскільки найбільш важливою проблемою є комплектування розробників проекту і встановлення організаційної форми роботи її членів (проектувальників), го необхідно вибрати організаційну структуру управління (ОСУ) і розробити систему мотивації праці, щоб уникнути хаосу і досягнути бажаного результату.

Організаційна структура управління проектом — це сукупність взаємопов'язаних органів управління, які розташовані нарізних ступенях системи. У більш простому розумінні, це організація людей для успішного вигнання проекту. Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємо-підпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Створення ОСУ передбачає створення спеціальних груп, які стають самостійними учасниками проекту або входять о складу одного із учасників і здійснюють управління реалізацією проекту. Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається. Існують два основні принципи формування груп для управління проектом: провідні учасники проекту — замовник та підрядник (крім них можуть бути й інші учасники) — створюють свої власні групи, якими управляють керівники. Керівники груп підпорядковані єдиному керівнику проекту. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника або підрядника може бути і керівником усього проекту. Керівник має апарат співробітників, який здійснює координацію діяльності всіх учасників проекту; створюється єдина група на чолі з керівником проекту. В групу входять уповноважені представники всіх учасників проекту для здійснення функцій відповідно до розподілених зон відповідальності.

Розмір груп у проектній команді, встановлення зв'язків між ними, ступінь централізації залежить від розміру проекту. Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6-8 осіб. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об'єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі здійснювати керівництво кожним виконавцем. Для виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру.

Здійснення великих проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості рівнів управління. Структуру з великою кількістю рівнів називають "високою". Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Існує також так звана "плоска" структура. Ця структура асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру. В складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок можуть спеціалізуватися:

за функціональною ознакою (по функціях проектування, планування, контролю тощо);

за предметною ознакою (виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів

робіт);

за територіальною ознакою (керівництво об'єктів, розташованих у різних районах, наприклад, при будівництві таких об'єктів, як автострада, нафто- та газопроводи, лінії електропередач тощо).

Взаємодія керівника проекту з підлеглими в таких групах здійснюється на основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Досвід показує, що оптимальним періодом функціонування проектних груп є період 1,5-2 роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.

Проектна документація щодо плану інвестування є інформаційною базою для дослідження проекту, ухвалення рішення і наступної його реалізації. Експертиза проекту передбачає вивчення, аналіз і оцінку проекту, тобто спеціальну перевірку і оцінку можливості виконання та достатності очікуваної ефективності проекту з метою прийняття рішення щодо реалізації проекту або участі в його реалізації.

Послідовність кроків під час експертизи проекту така:

-перевірка повноти наявної документації для проекту, зокрема повноцінності (відповідно до типового складу) змісту кожного документа;

-оцінка загального рівня розробленості проекту (комплексність, детальність, глибина, використані методики, кількісне і якісне обгрунтування);

-оцінка достовірності інформації, що використовується у проекті: зовнішня інформація (макроекономічне середовище, стан ринку продукції проекту, стан фінансового ринку, ціни, техніко-економічні параметри устаткування, соціальне оточення проекту, вимоги до екології, відносини з місцевою владою, наявність трудових ресурсів для проекту), якість застосованих у проекті методик, зокрема методів прогнозування;

-оцінка організаційних умов проекту: можливості для організації виробництва товарів чи послуг, організаційний план виробництва та матеріально-технічного забезпечення, складські умови, можливості зберігання товарно-матеріальних цінностей, обслуговування технічної бази проекту, охорона, юридичні аспекти проекту, вибір базового підприємства для проекту, оцінка впливу розподілу прав власності щодо активів проекту на процес його реалізації;

-оцінка плану керування реалізацією проекту (з поділом на стадію створення інвестиційного об’єкта і стадію його поточної експлуатації);

-перевірка комерційної можливості виконання проекту (реалістичності маркетингового плану, збалансованості фінансових аспектів проекту, достатності наявних ресурсів, потенційної достатності прибутку, наявності резервів часу та коштів у разі ускладнень, що виникають при реалізації проекту);

-оцінка спроможності учасників (юридичних і фізичних осіб) проекту — їхня реальна зацікавленість у проекті, поточний стан і перспективи конкурентоспроможності протягом періоду життя проекту;

-аналіз інвестиційного ризику проекту: рівень реального ризику, якість відображення ризику у планах реалізації та документації проекту, достатність передбачених у проекті заходів зниження впливу слабких сторін проекту;

-аналіз очікуваної авторами ефективності проекту: прогнозоване макроекономічне середовище, критерії оцінки ефективності, методика розрахунку показників, внутрішня взаємоузгодженість розділів проекту, урахування загальної інфляції та цінових змін на ринку, урахування зміни вартості грошей у часі, вибір кількісних орієнтирів щодо порівняльної середньоринкової прибутковості на прогнозований період.

Варто розглянути також більш функціональний (менш прив’язаний до розділів бізнес-плану проекту) підхід до структури експертного аналізу проекту. У цьому разі експертизу будують за такою схемою:

-повнота і розробленість проекту (наявність типових рекомендованих форм подання проекту як документа);

-повнота опису всіх економічних аспектів проекту;

-достовірність вхідної інформації;

-ступінь обгрунтованості всіх тверджень, що містяться у проекті;

-відповідність показників проекту необхідному рівню його інвестиційної привабливості (критерії прибутковості, ризику, капіталомісткості, періоди реалізації проекту і окупності);

-внутрішня узгодженість проекту (взаємоузгодженість різних розділів і показників проекту);

-зовнішня узгодженість проекту (відповідність проекту і його показників загальноекономічній ситуації у країні).

Особливе значення при аналізі проекту мають оцінка ділових якостей і потенційних можливостей менеджерів проекту, оцінка реалістичності маркетингового плану, перевірка детальності розробки фінансового плану, достовірна і максимально повна інформація про можливий ризик, пов’язаний з реалізацією проекту, достатність рівнів розрахункових показників ефективності проекту.

Проект повинен передбачати необхідний рівень прибутковості й мати достатній “запас міцності” прогнозованої прибутковості для протистояння можливим несприятливим умовам його реалізації: через допущені приховані помилки під час розробки проекту (вони є завжди), майбутні помилки в управлінні проектом і можливі зміни зовнішніх умов проекту.

Рішення про участь у проекті інвестори приймають після ретельної експертизи і, як правило, з урахуванням багатьох аспектів.

Кожна складова проекту може слугувати його окремою локальною оцінкою. Для прийняття загального рішення потрібне агрегування складових у відповідну інтегральну оцінку.

У визначенні експертом узагальненої оцінки на основі локальних висновків щодо окремих частин проекту можливі такі підходи:

-визначення узагальненого показника як середньозваженої значення локальних оцінок з урахуванням різних (спеціально встановлених з погляду важливості аспекту) ваг кожної локальної оцінки;

-встановлення для кожної локальної оцінки граничної позитивної оцінки проекту. Якщо всі локальні оцінки перевищують граничні значення, то й весь проект одержує позитивну оцінку. Недосягнення граничного значення хоча б однією окремою оцінкою зумовлює негативну оцінку проекту загалом;

-визначення узагальненої оцінки як простої суми всіх локальних оцінок.

Можливі й інші методики визначення узагальненої оцінки і прийняття рішення щодо проекту.

Аналіз інвестиційних проектів за умов існування багатьох нерозв’язаних проблем організації повнокровного ринкового середовища в Україні має особливості, що повинні відбиватися в показниках і методиках розрахунків, які використовують при розробці й аналізі проекту до початку його реалізації.