3.1.4 Аналіз стану підприємства
Цей аналіз повинен допомогти дати відповіді на такі питання:
1. Наскільки ефективна діюча стратегія?
2. У чому сила і слабкість підприємства, які воно має можливості, що йому загрожує?
3. Чи конкурентоспроможні ціни й витрати підприємства?
4. Наскільки міцна конкурентна позиція підприємства?
5. З якими стратегічними проблемами може зіткнутись підприємство?
Для отримання відповідей на ці питання, як правило, використовують: SWOT - аналіз; аналіз ланцюга вартостей; аналіз витрат; оцінку конкурентоспроможності.
Оцінка ефективності діючої стратегії. Перш за все на основі вивчення інформації про підприємство і досвід його керівництва слід сформулювати діючу стратегію. Для цього треба отримати відповіді на такі питання:
Яке підприємство за профілем його діяльності: монопрофільне чи поліпрофільне (диверсифіковане)? (Стратегічний аналіз диверсифікованого підприємства дивись нижче.)
Яке його становище серед конкурентів, як воно впливає на наміри організації?
Які межі конкуренції в галузі (скільки рівнів і каналів розподілу вона використовує, розміри й відмінності ринків і груп споживачів, на яких вона орієнтується)?
Які функціональні операції компанії в сфері виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів?
Які зміни здійснило підприємство останнім часом (зниження цін, посилення реклами, вихід на новий географічний ринок тощо)?
На який вид диверсифікації орієнтується підприємство?
Чим підприємство відрізняється від конкурентів?
Які робляться стратегічні зусилля зі створення конкурентних переваг?
Які поточні дії з підвищення прибутковості здійснюються?
Чи приймались рішення про відмову від збиткового бізнесу?
Куди підприємство вкладає свої кошти?
Для вузькопрофільних підприємств виявлення діючої стратегії здійснюється на основі відповідей на такі питання :
Який основний конкурентний підхід підприємства (низькі витрати, низька ціна, диференціація)?
Які заходи передбачено в зв'язку зі змінами в галузі чи навколишньому середовищі?
На яку вертикальну інтеграцію орієнтується підприємство (повну, часткову чи нульову)?
Які вживаються дії із збереження чи створення конкурентних переваг?
Які поточні заходи здійснюються для підсилення конкурентних позицій і поліпшення показників роботи?
Далі для диверсифікованого чи однопрофільного підприємства слід сформулювати основні функціональні стратегії ( виробничу, маркетингу, фінансів, персоналу).
Отримані дані з кожної складової діючої стратегії слід оцінити з точки зору їх дієвості і спрямованості на досягнення цілей організації.
Остаточний висновок про ефективність діючої стратегії можна зробити на основі оцінки стратегічного і фінансового положення організації за такими показниками:
1. Частка ринку організації та її місце в галузі.
2. Динаміка прибутків.
3. Прибутковість порівняно з конкурентами.
4. Зростання обсягів продажу порівняно зі зростанням ринку.
5. Розмір кредитів.
6. Репутація фірми серед споживачів.
7. Лідерство в технології й ін.
Отримані результати цього етапу курсової роботи створюють основу для прийняття чи уточнення стратегії підприємства.
SWOT - аналіз діяльності підприємства. Цей вид аналізу передбачає виявлення сильних та слабких сторін організації, а також можливостей і небезпек із боку її зовнішнього оточення.
Він здійснюється на основі результатів аналізу зовнішнього середовища і даних про внутрішній стан підприємства. Типовий набір таких характеристик наведений у табл. 3.7
Після складання таблиці SWOT слід відповісти на такі питання :
Чи має підприємство сильні сторони, переваги, на яких могла б ґрунтуватись стратегія?
Чи роблять слабкі сторони підприємства його вразливим у конкурентній боротьбі?
Які слабкі сторони повинна ліквідувати стратегія?
Які можливості галузі може використати підприємство?
Яких загроз має остерігатись підприємство і як від них захиститись?
Таблиця 3.7 - Типовий набір характеристик для проведення SWOT – аналізу
Потенційні внутрішні сильні сторони |
Потенційні зовнішні можливості |
|
|
Потенційні внутрішні слабкі сторони |
Потенційні зовнішні загрози |
|
|
Відповіді на ці питання можна отримати за допомогою матриці SWOT – аналізу (рис. 3.1)
Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище |
Можливості
|
Загрози
|
Сильні сторони 1____________________ 2____________________ 3____________________ . ____________________ . ____________________ p____________________ |
Поле СіМ (заходи) |
Поле СіЗ (заходи) |
Слабкі сторони 1____________________ 2____________________ 3____________________ . ____________________ . ____________________ v____________________ |
Поле СліМ (заходи) |
Поле СліЗ (заходи) |
Рисунок 3.1 - Матриця SWOT - аналізу
Поле СіМ - містить стратегічні напрями, що орієнтуються на використання можливостей організації для максимальної реалізації її сильних сторін.
Поле СіЗ - передбачає використання сильних сторін для послаблення зовнішніх загроз.
Поле СліМ – вказує стратегічні напрями подолання слабких сторін організації за рахунок можливостей зовнішнього середовища.
Поле СліЗ - " кризове поле" можливого накладання слабких сторін організації на її зовнішні загрози, яке слід враховувати при формуванні стратегії.
На основі SWOT – аналізу, з урахуванням прогнозу можливого розвитку подій, формуються основні стратегічні напрями подальшого розвитку організації (Детальніше про це дивись у [11]).
Аналіз конкурентоспроможності цін і витрат підприємства. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства необхідно, щоб його витрати приблизно дорівнювали витратам конкурентів.
Стратегічний аналіз витрат передбачає їх порівняння з витратами конкурентів за всім ланцюгом вартості, від закупівлі сировини до коштів, витрачених на товар кінцевим споживачем, із урахуванням усіх етапів основної і допоміжної діяльності (Табл. 3.8 ).
Таблиця 3.8 - Аналіз ланцюга витрат
Види діяльності і затрати в ланцюгу вартості
|
Структура середніх витрат
|
|||
Підприємство А
|
Підприємство Б
|
|||
Затрати на один виріб
|
Затрати на упаковку
|
Затрати на один виріб
|
Затрати на упаковку
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1. Виробничі витрати
|
|
|
|
|
Прямі виробничі витрати
|
|
|
|
|
Продовження табл. 3.8 |
||||
Сировина
|
0,1384
|
7,63
|
0,1082
|
5,96
|
Зарплата
|
0,1557
|
8,58
|
0,1257
|
6,93
|
Додаткова зарплата робітників
|
0,0800
|
4,41
|
0,0568
|
3,13
|
Упаковка
|
0,5055
|
27,86
|
0,4663
|
25,70
|
Амортизація приміщень і обладнання |
0,0410
|
2,26
|
0,0826
|
4,55
|
Разом |
0,9206
|
30,74
|
0,8396
|
46,27
|
Інші витрати |
|
|
|
|
Маркетинг і реклама
|
0,0477
|
2,63
|
0,0338
|
1,86
|
Адміністративні та інші витрати |
0,1096
|
6,04
|
0,1989
|
10,86
|
Проценти
|
0,0147
|
0,81
|
0,0033
|
0,18
|
Дослідження і розробки |
0,0277
|
1,53
|
0,0195
|
1,07
|
Усього виробничих витрат
|
1,1203
|
61,75
|
1,0951
|
60,34
|
2. Операційний прибуток |
0,1424
|
7,85
|
0,0709
|
3,91
|
3. Чиста ціна продажу |
1,2627
|
69,60
|
1,1660
|
64,25
|
4. Податки
|
0,1873
|
10,32
|
0,1782
|
9,82
|
5. Загальна ціна продукції (оптова)
|
1,4500
|
79,92
|
1,3142
|
74,07
|
6. Середній прибуток оптовика
|
0,5500
|
30,31
|
0,5158
|
28,43
|
7. Ціна для роздрібного продавця
|
2,00
|
110,23
|
1,86
|
102,50
|
8. Інші податки |
0,60 |
|
0,60 |
|
9. Середній прибуток роздрібних продавців
|
0,40
|
|
0,38
|
|
10. Ціна продажу споживачеві
|
3.00
|
|
2,84
|
|
Результати аналізу витрат використовуються для визначення конкурентоспроможності підприємства за цими показниками. Детальніше про це дивись у [8,9,10].
Оцінка конкурентної позиції підприємства. Для оцінки конкурентної сили і конкурентної позиції підприємства необхідно порівняти конкурентну силу підприємства з відповідним показником конкурентів за ключовими факторами успіху галузі (Табл.. 3.9).
Таблиця 3.9 - Зважена оцінка конкурентної сили
Ключові фактори успіху
|
Вага фактора |
Організація |
Конкуренти
|
|||
А |
Б |
В |
Г |
|||
Якість
|
0,10
|
8/0,8
|
5/0,5 |
10/1,0
|
1/0,10 |
6/0,6
|
Репутація |
0,10
|
8/0,8
|
7/0,7 |
10/1,0
|
1/0,10 |
6/0,6
|
Виробничі можливості
|
0,10
|
2/0,2
|
10/1,0 |
7/0,70
|
5/0,50
|
6/0,6
|
Технологічні навички
|
0,05
|
10/0,5 |
1/0,05
|
7/0,35
|
3/0,15
|
1/0,05 |
Збутова мережа |
0,05
|
9/0,45
|
4/0,20
|
10/0,5 0
|
5/0,25
|
8/0,40
|
Маркетинг / реклама
|
0,05
|
9/0,45
|
4/0,20
|
10/0,5
|
5/0,25
|
1/0,05
|
Фінансовий стан
|
0,10
|
5/0,5
|
10/1,0 |
7/0,70
|
3/0,30
|
1/0,10
|
Витрати |
0,30
|
5/1,50
|
10/3,0
|
3/0,90
|
1/0,30 |
1/0,30 |
Обслуговування клієнтів
|
0,15
|
5/0,75
|
7/1,05
|
10/1,5 |
1/0,15
|
4/0,60
|
Загальна зважена оцінка
|
1,00 |
5,95 |
7,70 |
7,15 |
2,10
|
3,30
|
За допомогою цієї таблиці необхідно відповісти на питання:
1. Наскільки міцна конкурентна позиція підприємства сьогодні і на майбутнє?
2. Яке місце займає підприємство серед основних конкурентів?
3. Чи має сьогодні підприємство конкурентні переваги?
4. В чому слабкість конкурентної позиції підприємства?
5. Чи здатне підприємство сьогодні захищати свої конкурентні позиції?
Дані таблиці 3.9 вказують на стан організації порівняно з конкурентами за кожним фактором, виявляючи її сильні і слабкі сторони в конкуренції.
Виявлення стратегічних проблем підприємства. Розробляючи стратегію, слід чітко усвідомити можливі стратегічні проблеми підприємства. Без чіткого осмислення проблем не можна розробити дієздатну стратегію. Хороша стратегія повинна містити план розв'язання всіх проблем. Для виявлення таких проблем слід дати відповіді на питання:
Чи прийнятна сьогоднішня стратегія на майбутнє?
Наскільки діюча стратегія відповідає ключовим факторам успіху в майбутньому?
Чи добрий захист від п'яти конкурентних сил передбачає стратегія?
У яких ситуаціях діюча стратегія не в змозі захистити підприємство від зовнішніх загроз і внутрішніх слабкостей?
Чи може наступ конкурентів нашкодити підприємству? Якщо може, то як?
Чи має підприємство конкурентні переваги? Чи їх треба ще створювати?
Які сильні і слабкі сторони діючої стратегії?
Чи необхідні додаткові зусилля для зниження витрат, реалізації існуючих можливостей, підсилення конкурентного становища підприємства?
Відповіді на ці питання повинні показати, чи може підприємство після деяких коректив продовжувати реалізацію своєї базової стратегії, чи її слід докорінно переглянути.
Результати досліджень стану підприємства слід звести в таблицю (табл. 3.10)
Таблиця 3.10 - Стратегічні показники діяльності підприємства
-
Показники діяльності
2004
2005
2006
2007
2008
1 . Частка ринку
2. Збільшення обсягу продаж
3. Чистий прибуток
4. Прибутковість акцій
5. Інше
-
Фактори діяльності організації
Характеристика факторів
1. Внутрішні сильні сторони Внутрішні слабкі сторони Зовнішні можливості Зовнішні загрози
2. Оцінка конкурентної сили
Ключові фактори успіху:
- якість товару
- репутація організації
- виробничі можливості
- технологічні навички
- мережа збуту
- маркетинг
- фінансове становище
- витрати порівняно з конкурентами
- інші фактори
3. Висновки про конкурентний стан підприємства
4. Головні стратегічні проблеми, що потребують розв’язання