Стратегічний аналіз галузевого середовища організації

Середовище прямого впливу на підприємство (проміжне середовище) в основному формується галузевою приналежністю і сегментом ринку, на якому діє підприємство. Тому для вивчення характеру його впливу необхідно зробити стратегічний аналіз галузі і галузевої конкуренції. Мета такого аналізу - отримати відповідь на сім питань:

1. Які основні економічні показники галузі?

2. Які конкурентні сили діють у галузі і як вони впливають на організацію?

3. Що і – як впливає і буде впливати на структуру конкурентних сил галузі?

4. У яких компаній найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції?

5. Який найбільш вірогідний наступний стратегічний крок конкурентів?

6. Які ключові фактори визначають успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі?

7. Наскільки приваблива галузь для отримання прибутку вище від середнього?

Відповіді на ці питання дають загальне уявлення про середовище, в якому діє організація, створюють базу для розроблення її стратегії.

Аналіз загальної ситуації в галузі починається з огляду основних економічних характеристик, до складу яких, як правило, відносять:

- розміри, темпи росту та стадія життєвого циклу ринку;

- масштаби конкуренції ( місцева, регіональна, загальнодержавна чи світова);

- число конкурентів і їх частка на ринку;

- кількість споживачів та їх фінансові можливості;

- ступінь вертикальної інтеграції "вперед" і "назад";

- напрями й темпи технологічних змін;

- легкість входу в галузь і виходу з неї;

- ступінь диференційованості продукції конкурентів;

- наявність можливості економії на масштабах виробництва, транспортуванні,маркетингу чи рекламі;

- завантаженість виробничих потужностей;

- можливість використання кривої досвіду для зниження витрат;

- наявність капітальних вкладень у галузь;

- характеристика прибутковості галузі.

Економічна характеристика галузі створює основу для формування стратегії організації.

Аналіз конкурентних сил здійснюється для виявлення характеру галузевої конкуренції. За М. Портером основними конкурентними силами, що безпосередньо впливають на підприємство, є:

- безпосередні конкуренти галузі;

- поява в інших галузях товарів-замінників;

- можливість входу в галузь нових конкурентів;

- здатність постачальників диктувати свої умови;

- здатність споживачів диктувати свої умови.

Аналізуючи вказані конкурентні сили, необхідно оцінити кожну з них з точки зору впливу на підприємство, а потім продумати конкурентну стратегію, яка б ізолювала підприємство від впливу п'яти конкурентних сил, вигідно використала "правила" конкуренції в галузі та отримала конкурентні переваги. Детальніше про цей аналіз дивись [1,8,9,10,11].

Аналіз змін у структурі конкурентних сил галузі і в зовнішньому середовищі підприємства проводиться для виявлення найбільш суттєвих факторів, що спричиняють ці зміни. Ці фактори називають рушійними силами. Аналіз рушійних сил здійснюється в два етапи:

- виявлення рушійних сил;

- визначення рівня їх впливу на галузь.

Найчастіше зустрічаються такі рушійні сили:

- зміни в довгострокових тенденціях економічного зростання галузі;

- зміни в складі споживачів і в способах використання товару;

- поява нових продуктів;

- технологічні зміни;

- зміни в системі маркетингу;

- поява на ринку чи вихід із нього великих підприємств;

- розповсюдження НОУ-ХАУ;

- глобалізація галузі за рахунок її виходу на міжнародний ринок;

- зміна структури затрат і продуктивності;

- перехід споживчих пріоритетів від диференційованих до стандартних товарів і навпаки;

- зміни в законодавстві й політиці уряду;

- зміни суспільних цінностей, орієнтації і способу життя;

- зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

На першому етапі цього аналізу слід виявити, які з перелічених рушійних сил діють у зовнішньому середовищі підприємства. Потім на другому етапі слід проранжувати відібрані рушійні сили залежно від інтенсивності їх впливу на галузь і відібрати для наступного врахування три найбільш суттєві. Далі необхідно детально обґрунтувати вплив відібраних рушійних сил на умови діяльності підприємства. Повніше про аналіз змін у галузі й зовнішньому середовищі висвітлено в [8,9,10] .

Аналіз конкурентних позицій конкурентів здійснюється за допомогою карт стратегічних груп. Карта стратегічних груп складається за таким алгоритмом:

- виявити показники, за якими можна порівнювати підприємства галузі між собою, наприклад рівень цін, якості; масштаб діяльності; ступінь вертикальної інтеграції; асортиментний набір продукції та ін.;

- вибрати пару показників, побудувати на них систему координат і нанести в масштабі значення вибраних показників для кожної з конкуруючих фірм;

- об'єднати фірми, що опинились поряд, в одну стратегічну групу;

- навколо кожної стратегічної групи накреслити коло діаметром, який у масштабі дорівнює частці цієї групи в загальному обсязі продажів галузі. Це і буде карта стратегічних груп галузі. При побудові цієї карти слід урахувати зауваження, наведені в [8,9,10].

На основі побудованої карти стратегічних груп здійснюють аналіз конкуретних позицій конкурентів. При цьому необхідно врахувати, що основними конкурентами є підприємства, що входять в одну стратегічну групу або близькі до неї. Зміни характеристик підприємств створюють умови для переходу в інші стратегічні групи.

Оцінку конкуренції окремої стратегічної групи можна здійснити за допомогою анкети (таблиця 3.5).

Таблиця 3.5 – Оцінка конкуренції

№ п/п	Параметри	Оцінка фактичного стану	Заходи щодо поліпшення тенденцій
1	Основні конкуренти:
	– за кожним сегментом
	– за найважливішими параметрами
2	Методи конкуренції конкурентів
3	Частка ринку кожного конкурента
4	Перспективи розвитку конкуренції
5	Характеристика основних конкурентів:
	– за рівнем цін
	- за ціновою політикою
	- за рівнем якості
6	Сильні та слабкі сторони кожного конкурента
7	Відповідність вимогам товарів конкурентів:
	— за споживчими властивостями
	- за надійністю
	— за упаковкою, зручністю тощо
8	Можлива реакція конкурента на новий товар:
	— зміна ціни
	— зміна частки ринку
9	Стратегія витрат на маркетинг
10	Стратегії НДПКР
11	Технологічний рівень виробництва
		Продовження табл. 3.5
12	Патентний захист товарів конкурентів
13	Офіційні прибутки / збитки
14	Кількість і рівень кваліфікації персоналу
15	Особливості рекламної діяльності
16	Особливості залучення кваліфікованих кадрів
17	Особливості постачання ресурсів
18	Поведінка конкурентів на торгах, ярмарках
19	Основні комерційні результати на ярмарках

На основі отриманих даних про конкуренцію у тій стратегічній групі, до якої відноситься підприємство приймається рішення про доцільність його входження у цю групу.

Аналіз можливих стратегічних кроків конкурентів. Для вибору стратегії важливо знати не тільки нинішній стан конкурентів, а і їх наміри на майбутнє. Для цього проводиться прогнозування поведінки основних конкурентів. При цьому, перш за все необхідно визначити їх діючу стратегію. Це робиться на основі вивчення даних про становище конкурентів у галузі, їх дії в недалекому минулому і методу ведення конкурентної боротьби.

Важливо також виявити лідерів галузі в майбутньому. Для цього необхідно оцінити потенційні можливості конкурентів по створенню конкурентних переваг і тенденції їх розвитку.

Визначення вірогідних кроків конкурентів у майбутньому є складною, але дуже важливою частиною аналізу їх діяльності. Для цього слід аналізувати публічні заяви керівників фірм-конкурентів, вивчати динаміку їх стратегічних рішень, відчувати ситуацію зі справами у конкурентів, осягати склад мислення керівництва, знати можливі альтернативи дій.

За відсутності необхідної інформації цей етап аналізу можна спростити.

Виявлення ключових факторів успіху підприємства на ринку передбачає вибір з усіх факторів, що мають на нього позитивний вплив, декількох найбільш суттєвих. Для цього доцільно скористатись даними таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 - Типи ключових факторів успіху

Напрям фактора	Назва ключового фактора успіху
Технологія	- якість наукових досліджень - можливість інновацій - можливість розроблення нових товарів - ступінь освоєння нових технологій
Виробництво	- низька собівартість продукції - висока якість продукції - високий рівень використання виробничих потужностей - вигідне розміщення підприємства - доступ до кваліфікованої робочої сили - висока продуктивність праці - можливість виконання замовлень споживачів
Реалізація продукції	- широка мережа оптової торгівлі - широкий доступ у точки роздрібної торгівлі - наявність точок власної роздрібної торгівлі - низькі витрати реалізації - швидка доставка
Маркетинг	- висока кваліфікація працівників відділу збуту - наявність системи технічної допомоги при закупівлі та використанні продукції - точне виконання замовлень - мистецтво продажу - різноманітність продукції - гарний дизайн, наявність гарантій
Професійні навички	- особливий талант - ноу-хау в сфері контролю якості - компетентність у дизайні - ступінь володіння технологією - здатність швидкого переходу від розроблення до виробництва
Організаційні можливості	- наявність сучасних інформаційних технологій - здатність швидко реагувати на зміну ринкової ситуації - високий рівень організації виробництва - великий досвід у менеджменті
Інші ключові фактори успіху	- високий імідж у споживачів - низькі загальні витрати - вигідне розміщення - приємні, доброзичливі службовці - доступ на фінансові ринки - наявність патентів

Визначення рівня привабливості галузі на перспективу. Завершальним кроком аналізу галузі є оцінка ситуації в цілому та визначення рівня привабливості галузі на перспективу. Для цього необхідно проаналізувати:

- потенціал зростання галузі;

- характер впливу на галузь основних рушійних сил;

- можливість приходу в галузь чи виходу з галузі великих підприємств;

- стабільність попиту;

- зміни впливу конкурентних сил;

- проблеми галузі в цілому,

- ризикованість і невизначеність майбутнього галузі.

У результаті такого аналізу необхідно:

- виявити фактори, що роблять галузь привабливою;

- виявити фактори, що роблять її непривабливою;

- сформулювати основні проблеми галузі;

- визначити перспективи отримання прибутку.

Детальніше про аналіз загальної ситуації в галузі дивись у [8,9,10].