3.3 Управління реалізацією стратегії

Після формування стратегії для досягнення запланованих результатів її необхідно перетворити в конкретні дії. Управління процесом реалізації стратегії – це скоріше мистецтво ніж наука, воно буде успішним якщо організація досягне своїх стратегічних цілей. Реалізація стратегії передбачає вирішення наступних восьми задач:

1. Створити організацію, здатну реалізувати нову стратегію.

2. Розподілити ресурси за стратегічно значимими напрямами.

3. Визначити політику, процедури і правила для підтримки стратегії.

4. Впровадити передовий досвід і політику постійного удосконалення

5. Створити умови, необхідні для виконання нової стратегії

6. Мотивувати персонал на досягнення стратегічних цілей.

7. Привести корпоративну культуру у відповідність з новою стратегією.

8. Забезпечити ефективне керівництво процесом реалізації стратегії.

3.3.1 Створення організації, здатної реалізувати нову стратегію

При розробленні плану дій відповідальний за реалізацію стратегії повинен визначити які зміни слід здійснити для успішної її реалізації, тобто привести організацію у відповідність до нової стратегії. Для цього необхідно: вирішити питання кадрового забезпечення; удосконалити ключові компетенції і конкурентні можливості; привести організаційну структуру у відповідність до нової стратегії.

Вирішення питань кадрового забезпечення передбачає формування сильної команди менеджерів та набір і підтримку талановитих співробітників. При формуванні команди менеджерів необхідно знайти на кожну керівну посаду відповідного спеціаліста, у якого б гармонічно співвідносились особисті якості з необхідними навичками та вміннями. При формуванні складу неуправлінського персоналу організації необхідно виходити з наступних принципів:

1. На роботу приймати лише спеціалістів з необхідними навичками, енергією, ініціативністю, бажанням навчатись, здатних адаптуватись у колективі.

2. Навчати персонал на протязі всієї його кар’єри.

3. Прагнути до повного розкриття творчого потенціалу працівників.

4. Для підвищення кваліфікації широко використовувати ротацію кадрів.

5. Заохочувати творчий підхід та інноваційне мислення персоналу, створювати доброзичливу творчу атмосферу в трудовому колективі.

Створення ключових компетенцій і конкурентних можливостей орієнтоване на отримання конкурентної переваги в основних видах діяльності організації.

Ключові компетенції мають наступні особливості:

- вони грунтуються на досвіді декількох взаємопов’язаних груп і відділів;

- формування та розвиток компетенцій – завдання вищого керівництва;

- для отримання конкурентної переваги організація повинна витратити на створення компетенцій більше за конкурентів;

- компетенції повинні бути широкими і гнучкими, здатними задовольнити довільні потреби в майбутньому.

Для успішного створення ключових компетенцій необхідно забезпечити: правилиний підбір кадрів; якісне навчання; підвищення кваліфікації; тісне співробітництво працівників; матеріальне і нематеріальне стимулювання; вільну ініціативу; організаційну гнучкість; високі вимоги та відповідну корпоративну культуру.

Створення конкурентних можливостей вимагає систематичних організаційних зусиль. На початковому етапі організація повинна розвинути свої здібності у якому небудь виді діяльності. В міру накопичення досвіду здібність трансформується в можливість. Якщо організація переважає конкурентів у тому чи іншому виді діяльності, можливість перетворюється в компетенцію чи навіть в унікальну компетенцію організації – основу конкурентної переваги.

Для успішної реалізації стратегії необхідно привести ключові компетенції і можливості організації у відповідність з новими стратегічними вимогами, ринковими умовами та очікуваннями споживачів.

Для приведення організаційної структури підприємства у відповідність до нової стратегії проводять наступні заходи:

1. Визначають основні види діяльності й ланки в ланцюгу вартості, що мають вирішальне значення для успішної реалізації стратегії, і роблять їх основними елементами організаційної структури.

2. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності не можна закріпити за одним менеджером, визначають зв’язки між підрозділами і забезпечують необхідну координацію.

3. Визначають повноваження для керівництва кожного підрозділу й вибирають раціональне співвідношення між централізацією і децентралізацією.

4. Визначають можливість й ефективність передачі неосновних видів діяльності стороннім організаціям.

5. Забезпечують співробітництво і взаємодію з партнерами та постачальниками.

При виборі основних видів діяльності для реалізації стратегії слід відповісти на два питання:

• Які функції повинні бути виконані найкраще і вчасно для досягнення конкурентної переваги?

• Погане виконання яких функцій (видів діяльності) в ланцюгу вартості створює загрозу стратегічному успіхові?

При включенні в організаційну структуру підтримуючих (допоміжних) видів діяльності, що пов’язані з фінансуванням, розрахунками, управлінням персоналом, інжинірингом, технологічним розвитком, необхідно створити таку систему взаємозв’язку, яка:

• максимізує їх внесок у забезпечення якісного виконання найважливіших робіт у ланцюгу вартості фірми;

• мінімізує затрати на їх реалізацію, а також час на забезпечення контактів між підрозділами фірми.

При визначенні місця організаційних одиниць в ієрархічній структурі необхідно найбільш тісно пов’язані підрозділи підпорядкувати одному і тому ж керівникові.

Одному керівникові підпорядковують також однотипні дії, що виконуються в диверсифікованій компанії незалежними господарськими підрозділами. У диверсифікованих компаніях централізованими на рівні корпорації можуть бути функції зв’язків із громадськістю, розрахунків із клієнтами, фінансів, правового та інформаційного забезпечення.

Розподіл функцій між підрозділами, повноважень між керівниками підрозділів і співробітниками дає змогу в основному розв’язати питання побудови організаційної структури підприємства, визначити рівень її централізації. Централізація повноважень доцільна при низькій кваліфікації і незацікавленості виконавців, необхідності координації діяльності взаємопов’язаних підрозділів. Але вона знижує ініціативу працівників і збільшує кількість управлінських рівнів, тому в останні роки намітився перехід від авторитарних багаторівневих структур до менш централізованих із меншим числом управлінських рівнів, і розширенням повноважень співробітників.

При цьому використовуються принципи:

1. Право приймання рішень повинне передаватись на якомога нижчий рівень управління працівникам, що знаходяться на “передньому краї”, інформовані і мають відповідну кваліфікацію.

2. Співробітники, що не займають керівних посад, повинні мати право обговорювати й розв’язувати питання, що стосуються їх роботи.

Скорочення рівнів управління і швидке розповсюдження інформаційних технологій створює умови для більш широкого делегування повноважень. Зараз можна створити систему управління через комп’ютерні мережі, де кожний має доступ до баз даних і комп’ютерний зв’язок з усіма менеджерами й співробітниками.

При формуванні орг-структури важливим є питання визначення доцільності передачі неосновних видів діяльності для їх реалізації поза компанією. Така передача дає можливість сконцентрувати всі ресурси й енергію на тих ланках ланцюга вартостей, які забезпечують конкурентоспроможність фірми і досягнення її цілей. Звичайно, це доцільно лише за умови, якщо зовнішні фірми можуть виконати відповідні операції дешевше і якісніше.

Під час приведення оргструктури у відповідність до прийнятої стратегії слід орієнтуватись на використання одного з наступних її типів:

1. Проста лінійна структура.

1. Функціональні, лінійно-функціональні структури.

2. Дивізіональні організаційні структури.

3. Матричні і проектні структури.

4. Оргструктури стратегічного типу.

Кожна з них має свої переваги і недоліки, які слід ураховувати при зміні оргструктури організації.

За основу треба вибирати такий тип оргструктури, котрий би за рахунок своїх переваг найбільшою мірою відповідав стратегії підприємства.

Загальна схема коригування оргструктури може мати такий вигляд:

• Формування існуючої оргструктури управління підприємством.

• Порівняння існуючої оргструктури з системою цілей і стратегією підприємства та виявлення неузгодженостей.

• Формування нової оргструктури за вищенаведеною схемою.

• Погодження прийнятої оргструктури з керівником курсової роботи.

Детальніше про приведення оргструктури у відповідність із прийнятою стратегією підприємства дивись у [8,9,10,11].