Етапи життєвого циклу галузі

Рисунок 3.6 - Матриця життєвого циклу

- ранжування галузей за привабливістю.

- визначення загальної привабливості всіх галузей.

Оцінка привабливості галузей здійснюється за наступними показниками:

• Ємність ринку і темпи його зростання.

• Інтенсивність конкуренції.

• Основні можливості і загрози галузі.

• Стабільність попиту.

• Ресурсна забезпеченість в галузі.

• Соціальні, політичні та правові умови в галузі.

• Прибутковість галузі.

• Ризиковість галузі.

• Стратегічна відповідність галузей.

Якщо для формальної оцінки привабливості тієї чи іншої галузі не вистачає даних, її можна здійснювати приблизно на основі досвіду і логічних обґрунтувань за шкалою: висока, середня або низька.

Загальна привабливість галузі того чи іншого бізнесу визначається як середня зважена за 10-бальною системою.

Загальна привабливість усіх галузей, задіяних у портфелі, визначається як середня зважена за обсягом прибутку.

Оцінка конкурентної сили господарських підрозділів диверсифікованого підприємства здійснюється за заступними ключовими факторами успіху (КФУ) галузі:

• Відносна частка ринку.

• Відносні витрати на виробництво.

• Стратегічна відповідність.

• Здатність конкурувати за ціною чи якістю.

• Досконалість технології і можливість розроблення нової продукції.

• Популярність торгової марки.

• Інноваційні можливості бізнес-одиниці.

• Відповідність сильних сторін бізнесу ключовим факторам успіху галузі.

• Прибутковість порівняно з прибутковістю конкурентів.

Конкурентну силу кожного бізнесу за тим чи іншим ключовим фактором успіху визначають за десятибальною системою методом попарного порівняння конкурентів. З використанням цього ж методу визначають також вагомість кожного КФУ. Конкурентна сила кожного бізнесу визначається з використанням матриці конкурентоспроможності.

На основі отриманих оцінок робиться висновок про конкурентну силу кожного господарського підрозділу, що є основою для розподілу ресурсів. Ресурси корпорації повинні бути сконцентровані в тих господарських підрозділах, які можуть боротись за лідерство в своїх галузях.

Наступним кроком аналізу повинна бути оцінка перспективності розвитку кожного господарського підрозділу. Це робиться за допомогою таких показників, як зростання обсягів виробництва, збільшення прибутків, частки в загальному прибутку компанії, показника RОІ. Необхідна інформація для цього береться з фінансової звітності.

Господарські підрозділи з добрими перспективами зростання й отримання прибутку є більш пріоритетними для інвестування.

Аналіз стратегічної відповідності полягає у визначенні того, наскільки кожний господарський підрозділ вписується в загальну бізнес-картину компанії, відповідає їй.

Таким чином, розглядаючи кожний бізнес-напрям, слід перевірити, чи має він цінну стратегічну відповідність з іншими бізнес-напрямами і чи добре він вплітається в стратегію компанії.

Господарські підрозділи, що не мають стратегічної відповідності, є кандидатами на вилучення, якщо їх фінансові результати несуттєві.

Використовуючи інформацію й результати попередніх етапів оцінки, можна проранжувати господарські підрозділи за пріоритетністю інвестицій і прийняти рішення про загальний стратегічний напрям розвитку кожної бізнес-одиниці. Це полегшить визначення для них базового стратегічного підходу ( агресивна експансія, захист існуючих позицій, пошук більш вигідного становища чи скорочення (ліквідація)) і дасть змогу виявити шляхи поліпшення фінансового стану диверсифікованої компанії на довгострокову перспективу.

Розроблення корпоративної стратегії здійснюється на основі результатів аналізу і передбачає отримання відповідей на такі питання:

• Чи достатньо в господарському портфелі бізнес-одиниць ,що діють у привабливих галузях?

• Чи не забагато в портфелі підрозділів, що знаходяться на останній стадії життєвого циклу, або "важких дітей"?

• Чи не існує диспропорції між кількістю господарських підрозділів , що знаходяться на стадіях зрілості і спаду, та чи не призведе це до уповільнення розвитку корпорації?

• Чи достатньо в корпорації "дійних корів" для фінансування "зірок" та нових переможців?

• Чи можна розраховувати на те, що ключові види діяльності зможуть забезпечити гарантований прибуток?

• Чи впливають на господарський портфель сезонні та кризові коливання?

• Чи містить портфель ділової активності види діяльності, непотрібні компанії?

• Чи не знижує конкурентне становище фірми занадто велика кількість бізнес - одиниць зі слабким конкурентним становищем?

• Чи зможе наявна структура господарського портфеля забезпечити корпорації світле майбутнє?

Якщо наявний господарський портфель диверсифікованої компанії забезпечує досягнення її цілей, то корпоративна стратегія не потребує суттєвих змін.

Якщо ж вірогідність досягнення деяких цілей недостатня, то слід уточнити стратегію. Для цього треба вибрати одне з перелічених рішень:

1. Зменшити стратегічні плани деяких бізнес-одиниць.

2. Додати нові господарські підрозділи в портфель ділової активності.

3. Відмовитись від слабких і збиткових бізнес-одиниць.

4. Створити альянси з іншими (і зарубіжними) компаніями чи лоббі в органах влади.

5. Привести цілі корпорації у відповідність з її можливостями.