Створення корпоративної стратегії диверсифікації

Якщо результати стратегічного аналізу однопрофільного підприємства показали, що можливості використання вибраного напряму діяльності вичерпані слід вивчити можливість перетворення його в поліпрофільне за рахунок диверсифікації. Для цього треба вирішити, яким чином і в якому масштабі здійснити диверсифікацію. При розв’язанні цього питання рекомендується користуватися даними рис. 3.2. Як видно із рис. 3.2, перш ніж диверсифікуватись, монопродуктове підприємство повинне максимально використати всі переваги свого ринку.

Основна мета диверсифікації - створення цінностей для акціонерів. Тому компанія, що диверсифікується, має йти в той бізнес, який може давати кращі результати під загальним керівництвом, ніж у незалежних підприємствах, тобто якщо об'єднання бізнесів створює ефект синергії. Таким чином, перехід на диверсифікацію повинен підвищити прибутковість акцій компанії.

Для перевірки доцільності диверсифікації використовують три критерії:

1. Критерій привабливості. Галузь, вибрана для диверсифікації, має бути достатньо привабливою з точки зору отримання прибутку.

2. Критерій затрат на входження. Затрати на входження в нову галузь не повинні бути занадто високими, щоб не загасити прибутковість.

3. Критерій додаткових вигод. Диверсифікація повинна створити додаткові конкурентні переваги.

Після прийняття рішення про диверсифікацію слід визначити, буде це споріднена чи неспоріднена диверсифікація, або їх комбінація.

Диверсифікація може здійснюватись за рахунок:

• придбання підприємства з іншої галузі, злиття з ним чи поглинання;

• створення власного нового підприємства в іншій галузі “з нуля”;

• створення спільного підприємства.

Поглинання діючої фірми є найбільш популярним способом диверсифікації. Його перевага - в швидкості проникнення на цільовий ринок. Однак при цьому виникає проблема придбання компанії з сильними конкурентними позиціями за ціною, яка б задовольняла критерій "затрати на входження".

Диверсифікація "з нуля" передбачає створення нової компанії у вибраній галузі під загальним правлінням материнської компанії. Цей варіант привабливий, якщо:

1) для цього є достатньо часу;

2) фірми-конкуренти не реагують на появу новачка;

3) створення нового підприємства дешевше за купівлю іншої компанії;

4) фірма має відповідний досвід;

5) створення нового підприємства не порушить баланс попиту і пропозиції.

Найбільшою перешкодою при входженні в нову галузь шляхом створення нової компанії є складність подолання вхідних бар'єрів та потреба в часі для створення сильних і прибуткових конкурентних позицій.

Створення спільних підприємств буде корисним у трьох випадках:

• коли необхідно робити те, що ризиковане, або не економічно робити його наодинці;

• коли об'єднання ресурсів створює структуру з більш значними конкурентними перевагами;

• коли це єдиний спосіб подолати імпортні квоти, тарифи, законодавчі обмеження.

Слід також мати на увазі, що в спільних підприємствах часто виникають конфліктні ситуації.

При спорідненій диверсифікації необхідно забезпечувати стратегічну відповідність між базовою і новою галузями. Для цього фірми повинні мати схоже виробництво, що створює можливість для обміну досвідом та об'єднання виробництв в одну систему для зниження витрат. Найбільш поширеними способами спорідненої диверсифікації є:

• Використання споріднених технологій.

• Передача НОУ - ХАУ та досвіду з одного виду діяльності в інший.

• Передача фірмової назви та репутації новому продукту (послузі).

• Купівля фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Стратегічна відповідність, що базується на ринковій, виробничій та управлінській відповідності, забезпечує отримання ефекту в вигляді додаткового прибутку на акцію.

Стратегія диверсифікації в неспорідненій галузі вигідна, якщо є можливості отримання прибутків незалежно від наявності стратегічної відповідності. При виборі напряму неспорідненої диверсифікації необхідно відповісти на такі питання:

• Чи може виробництво досягти бажаного прибутку й забезпечити повернення інвестицій?

• Чи потрібні значні капітальні вкладення в заміну основного капіталу або оновлення оборотного капіталу?

• Чи має виробництво можливість для зростання?

• Чи буде це суттєво впливати на поліпшення справ у материнській компанії?

• Чи можливі ускладнення з адміністративними органами?

• Чи чутлива нова галузь до змін у зовнішньому середовищі?

Перспективними для неспорідненої диверсифікації є компанії з заниженою вартістю, ті, що мають фінансові труднощі, та компанії, у яких є великі можливості для зростання, але відсутні кошти для оновлення.

До недоліків неспорідненої диверсифікації відносять складність управління диверсифікованою компанією і неможливість використання переваг стратегічної відповідності.

Детальніше про вибір стратегії диверсифікації для однопрофільної компанії дивись у [8, с. 325 – 375].