Основные методы анализа издержек:
Цепочка ценностей организации, включающая все основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.
Обеспечивающая деятельность: инфрастуруктура организации, управление персоналом, НИР и ОКР, закупки
Основная деятельность: МТС, производство, транспортировка, продажа, послепродажное обслуживание.
Рис. 1. Модель цепочки затрат (ценностей) М. Портера
Анализ цепочки ценностей позволяет:
Определить, насколько эффективно организация формирует цепочки ценностей по отдельным продуктам, клиентам, рынкам;
Понять, какие методы являются наилучшими для реализации деятельности;
Оцен:ить, соответствуют ли издержки организации издержкам конкурентов;
Разработать меры по совершенствованию деятельности, направленные на обеспечение конкурентных преимуществ организации путем снижения издержек и дифференциации продукции.
Стратегический анализ издержек предусматривает анализ системы цепочек ценностей, включающей цепочки ценностей, предшествующие деятельности организации, цепочки ценностей организации, цепочки ценностей, следующие за деятельностью организации, цепочки ценностей конечных потребителей.
Бенчмаркинг- это метод сопоставления бизнес – процессов организации с организациями – лидерами (внешний бенчмаркинг) или процессов, осуществляемых в подразделениях организации, с наиболее эффективным подразделением (внутренний бенчмаркинг) для получения информации, позволяющей организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности.
Этапы бенчмаркетинга:
Выявление областей деятельности, где необходимо улучшить показатели.
Анализ процессов, используемых в организации и определяющих эффективность ее деятельности.
Выявление организаций-лидеров.
Заключение соглашения о бенчмаркинге.
Исследование бизнес-процессов партнера по бенчмаркингу.
Сравнительный анализ процессов, используемых в Вашей организации и в организации – партнере по бенчмаркингу.
Разработка мер по совершенствованию процессов.
Этап 3. Оценка конкурентной позиции организации и выявление ее конкурентных преимуществ.
Направления оценки конкурентной позиции организации:
Перспективы улучшения (ухудшения) занимаемой позиции при использовании текущей стратегии в будущем;
Место организации среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха (КФУ);
Устойчивость позиции организации к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.
Для определения прочности конкурентной позиции организации используются методы количественной оценки (невзвешенной и взвешенной), которые позволяют определить сильные и слабые стороны конкурентной позиции организации и оценить возможности организации по защите своих позиций.
Этап 4. Оценка действующей стратегии и определение проблем, стоящих перед организацией.
Основные критерии оценки эффективности стратегии:
Достижение долгосрочных целей организации;
Соответствие внешним условиям (учитывает ли действующая стратегия влияние движущих сил, соответствует ли ключевым факторам успеха в отрасли в будущем, обеспечивает ли хорошую защиту против действия пяти конкурентных сил, использует ли открывающие возможности и способна ли преодолеть угрозы, вызываемые действием факторов макросреды и др.);
Соответствует ли внутренним возможностям организации (имеются ли необходимые ресурсы, знания и умения для реализации стратегии, опирается ли стратегия на сильные стороны организации, не помешают ли слабые стороны организации реализации стратегии);
Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества организации;
Достижение финансовых результатов с приемлемым уровнем риска.
В результате проведения анализа внешней и внутренней среды организации и установления связей между сильными и слабыми сторонами и внешними возможностями и угрозами определяется перечень стратегических проблем организации. Для этого часто применяют