Построение деревьев

Во многих практических задачах решения, принятые в данный момент времени, могут сохранять влияние на будущие выходы из системы. Определяя какое решение требуется, необходимо при принятии решений основываться на анализе всей серии решений по горизонту планирования. Анализ дерева решений включает анализ многопериодичности или последовательности задачи принятия решений в условиях риска.

Анализ дерева решений используется как инструмент задачи принятия решений для различных случаев. Во-первых, представляется схема последовательности процесса принятия решений, обеспечивающая понимание процесса управления в целом. Во-вторых, дерево решений облегчает процедуру получения ожидаемой величины, поскольку вычислительная работа позволяет строить древовидные диаграммы. В-третьих, анализ дерева решений можно приспособить к коллегиальному типу принятия решений.

Анализ дерева решений обеспечивает иллюстративное представление последовательности процесса решения при использовании следующих элементов:

1. Решающая вершина - представляет из себя квадрат - специальная точка во времени (или этапе), в которой должно быть принято некоторое решение.

2. Случайная вершина результата (исхода) - представляет из себя круг - это возможное состояние, которое может наступить. Ряд возможных событий (исходов), может ветвиться в соответствии с возможными вероятными случаями.

3. Вероятности - известны или оцениваются вероятности исходов (состояний), перечисленных в каждой возможной ветви исходов.

4. Состояние (обстоятельство) исхода. Известно или оценивается условие выхода (выплаты, потери и т.д.) для каждой ветви возможностей, помещающейся в конце каждой ветви.

Типичное дерево решений выглядит следующим образом.

Событие 1

Р1 =

2 Событие 2

Р2 =

Альтернатива 1

Событие 3

Р3 =

1

Альтернатива 2

2

Дерево решений обычно начинается с левой стороны с одной или более точек (решающих вершин) и распространяется в правую сторону по всем возможным альтернативам решения и ветвями исходов. Каждая ветвь решения оценивается вычислением ожидаемых последствий (выплаты, потери, прибыль и т.д.).

Следующий пример иллюстрируют как разрабатывается и анализируется дерево решений.

Риски:

В процессе построения дерева возможно нарушение строгости иерархии элементов: появление петель, разрывы связей и т.п. В этом случае необходимо выделить проблемные фрагменты дерева и провести повторную оценку с точки зрения логики установления соподчиненности элементов. Таким образом, невязки в построении дерева будут ликвидированы. Если при построении дерева возникнет ситуация, при которой на верхнем иерархическом уровне окажется несколько начальных событий, то все эти события должны быть объединены одним общим интегрированным событием.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Этапы разработки управленческих решений, особенности реализации каждого из них.

Управленческое решение – это целенаправленная, подготовлена на базе специальных принципов и методов воздействие, ориентированна на заданную цель и обеспечивает эффективность функционирования организации или ее элементов в пределах располагаемых организацией ресурсов.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие управленческого решения; реализация управленческого решения.

1. Подготовительный:

   • информационное обеспечение 9получение информации о реальном состояние объекта)

   • оценить реальное состояние системы, элемента объекта

   • сформировать желаемое состояние объекта или очертить уровень показателей характеризует этот объект в желаемом состоянии более детально или в общих чертах

   • выбор конкретно решаемой задачи

   • построение дерева, модели

Модель – условный образ системы которой включает основные составляющие системы и взаимосвязи между ними. Модель описывается в виде формализованной зависимости, в виде графа, либо текстовое описание.

Алгоритм – жестко регламентированная последовательность шагов решения позволяющая за конечное число итераций получить решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

2. Принятие Управленческого Решения:

   • Разработка критерий

   • Разработка процедуры оценки

   • Разработка метода оценка выбранного варианта

   • Выбор и принятие наиболее рационального решения

На стадии принятия управленческого решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

3. Реализация Управленческого решения

   • Определение исполнителя решения

   • Обратная связь, критерии, условия, носители

   • Анализ ситуации

   • Выявление резервов, имеющиеся у организации для выполнения принятия решения.

   • Прогнозирование состояния организации

   • Оценка ситуации и в случае неудовлетворительного развития мы должны осуществлять корректировку.

Н а стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Альтернативные УР

Альтернативное решение – решение, которое может быть противопоставлено найденному, но характеризуется лучшим результатом.

Важным условием правильного формирования альтернативных УР и выбора наиболее подходящего –определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения: -огр несоответствия, - кадровые, - финансовые, - правовые и тд

В идеале желательно выявить все возможные альтернативы, на практике ограничиваются несколькими, наиболее подходящими.

Оценка: Определение + и - , возможные последствия выбора каждой из них. Для сравнения используют критерии принятия решений. Все решения необходимо представить в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Решение не обязательно наилучшее, но наиболее преемлемое.

Альтерн УР должны приводиться в сопоставимый вид по следующим параметрам:

- фактор времени (время осуществлений проекта), - фактор масштаба, - метод получения инф-и для принятия решения, - фактор риска и неопределенности, - фактор инфляции

Правила, обеспечивающие сопоставимость

1 – кол-во альтернативных вариантов должно быть не менее трех

2 – в качестве базового варианта должен применяться наиболее новый во времени, остальные приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов

3. – формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности Ур.

4. для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения