Сущность кадрового планирования. Планирование потребности в персонале.
Кадровое планирование – целенаправленная деятельность, имеющая задачу, предоставление рабочих мест в нужный момент времени, в необходимых количествах, в соответствии со способностями работников и требований организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и персонала. Кадровое планирование эффективно только в момент услуг, если оно интегрировано с другими видами планирования.
Цели кадровой политики:
1. определение конкретных целей организации и специфические цели персонала;
2. максимальное сближение индивидуальных целей работника и целей организации.
Задача кадровой политики: обеспечить организацию в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве, соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения целей организации.
Кадровое планирование реализуется через «оперативный план работы с персоналом». Данный документ создается ежегодно и состоит из следующих разделов:
Информация о персонале;
Описываются цели организации;
Анализируется соответствующая информация о персонале с целями организации;
Планируются потребности в персонале;
Планируется привлечение, адаптация и высвобождение персонала;
Планирование использования персонала;
Планирование развития персонала (повышение квалификации, обучение, переподготовка);
Планирование деловой карьеры и кадрового резерва;
Планирование расходов на кадровые мероприятия.
Содержание кадрового планирования:
Планирование потребности в персонале.
Планирование высвобождения персонала.
Планирование «использования» кадров.
Планирование обучения персонала.
Информация необходимая для кадрового планирования.
Сведения о персонале организации;
Данные о структуре персонала;
Информация о текучести кадров;
Информация о потере времени из-за простоев и по болезням;
Информация о структуре зарплаты и прочих премиальных выплатах;
Информация об услугах социальной сферы.
Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.
Этапы планирования потребности в персонале
• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
• расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
• планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и се подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
МЕТОДЫ:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса: данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса. Зависимость: Численность рабочих = ((время, необходимое для выполнения производственной программы)/(полезный фонд времени одного рабочего))*(коэффициент пересчета явочной численности в списочную).
Метод Розенкранца – разновидность предыдущего метода. В общем виде формула Р. служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.
Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод») показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Количество рабочих-повременщиков – ((Число агрегатов * Коэффициент загрузки)/(норма обслуживания)) * (коэффициент пересчета явочной численности в списочную).
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация направлена на изменение существующего положения; стимулирование — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRGK. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.).
Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.
МАСЛОУ: потребность самовыражения, признания, принадлежности и причастности, безопасности, физиологические.
АЛЬФРЕД: потребность роста, связи , существования
ГЕРЦБЕРГ: На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешние факторы здоровья..
мотивирующие факторы: достижение, признание, процесс работы, ответственность, продвижение; поддерживающие факторы: политика и управление, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношения с руководством, условия труда
МАК-КЛЕЛЛАНД: мотивирующие: потр. Движения, потребность властвования; поддерживающие: потр. Соучастия
У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.
В модель В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха).
Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.
Теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели).
Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни.
В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение.
Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
Выделяются три типа мотивации: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; ITI-тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.
Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.
Перечень стимулирующих программ: Повышение максимальной и реальной заработной платы; бонусы; участие в прибыли; участие в акционерном капитале; планы дополнительных выплат (подарки,покрытие личных расходов и т.д); стимулирование свободным временем; трудовое или организационное стимулирование (творческие элементы в труде, участие в управлении и тд); выражение общественного признания; оплата транспортных расходов или корп.транспорт; сберегательные фонды (льготные режимы накопления); питание; скидка на «свои» товары, стипендиальные программы; обучение; ДМС; жилищные программы; программы на воспитание и обучение детей; глобальные соц.выплаты; страхование жизни; выплаты по временной нетрудоспособности; отчисления в пенсионный фонд.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Задачи и объекты стратегического анализа. Требования. Источники информации
Стратегия - это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Формулирование стратегии и ее внедрение – основные функции управления.
Стратегический анализ интерпретирует стратегическое положение организации с помощью определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность;определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.
Задачи СА :содержательное и формальное описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.
Основные источники информации: опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы (проспекты, каталоги); внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - территориальное расположение, специализация, положение на рынке;наблюдение за деятельностью организации; беседы с руководством и специалистами; данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.
Объекта СА - организационное окружение, которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. Менеджеры должны иметь ясное представление о структуре организационной среды, знать специфику составляющих ее компонент, владеть методами ее стратегического анализа с тем, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения.
Объекты СА: внутренняя среда; ближайшее окружение (мезосреда):конкуренты, клиенты, поставщики, рынок рабочей силы; макросреда (макроэкономика, правовая среда, технологические факторы, внешнеэкономические факторы, социальная среда, политическое окружение)
Основное назначение стратегического анализа внешней среды заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней среды представляет сложную задачу ввиду сложности, динамичности и неопределенности воздействия определяющих ее состояние факторов. Для упрощения анализа принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом следует подчеркнуть, что границы внешней среды конкретной организации можно очертить лишь весьма условно, так как для различных организаций перечень факторов, рассматриваемых применительно к тому или иному уровню или элементу, может быть различен и зависит от размеров организации, характера ее деятельности, национальных особенностей и др.
В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Методика анализа макросреды организации.
Макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы.
Следует отметить, что даже незначительные изменения макросреды очень часто предоставляют наилучшие возможности для роста и развития организации, в то же время непрогнозируемые изменения в макросреде могут угрожать даже самым лучшим планам любой организации. Но с другой стороны важно понимать, что в условиях нестабильной окружающей среды невозможно точно получить прогнозы развития макрофакторов, однако, это не является основанием для отказа от проведения анализа макросреды организации. Следует подчеркнуть, что такой анализ имеет большое значение для развития, выживания и повышения эффективности организации.
Основное значение стратегического анализа макросреды проявляется в трех измерениях:
Способствует формированию стратегического мышления.
Содействует созданию ценной организационной компетенции, связанной с прогнозированием изменений.
Позволяет (дает возможность) организациям, которые проводят стратегический анализ и используют информацию о потенциальных изменениях в макросреде для разработки стратегии, получать большие преимущества по сравнению с конкурентами.
ЭТАПЫ стратегического анализа макросреды:
Выделение среди факторов макросреды наиболее значимых для организации факторов исходя из ее размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.
Определение состояния и закономерностей развития выделенных факторов внешней среды (мониторинг выделенных объектов наблюдения). Необходимо использовать различные источники и способы получения информации (изучение опубликованных данных, участие в конференциях, совещаниях, опросы экспертов, личные контакты и др.).
Прогнозирование будущего состояния рассматриваемых факторов, в ходе которого определяются: направления изменения, скорость, интенсивность, масштаб.
Оценивание характера воздействия факторов на организацию. В результате выполнения этого этапа составляется список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию.
Определение возможных действий организации по использованию внешних возможностей и преодолению (уменьшению) угроз
Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название PEST-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы.
PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Технология проведения PEST – анализа заключается в следующем – опрашиваются эксперты в соответствующих областях на предмет того, какие они ожидают изменения, которые могут повлиять на рассматриваемую отрасль или организацию. Результаты экспертизы обычно оформляются в виде таблицы
Политика: Правительственная стабильность, Налоговая политика и законодательство в этой сфере, Законы по охране окружающей среды, Внешнеэкономическое законодательство, Инвестиционная политика
Экономика: Тенденции валового национального продукта, Процентная ставка и курс национальной валюты, Количество денег в обращении, Уровень инфляции, Платежеспособный спрос населения, Основные издержки организации, Затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы
Соц: Демографическая структура населения, Стиль жизни, обычаи и привычки, Активность потребителей, Изменение структуры доходов, Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукцию предприятия
Технологии: Затраты на НИОКР из разных источников, Защита интеллектуальной собственности, Государственная политика в области НТП, Новые продукты (скорость обновления, источники идей), Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукции организации
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Анализ мезосреды организации. Отраслевой и конкурентный анализ
Задачи:
определение доминирующих характеристик отрасли и рыночных сегментов
оценка интенсивности конкуренции в отрасли
выявление движущих сил и оценка их влияния
изучение рыночных позиций организаций и анализ возможного поведения конкурентов
определение ключевых факторов успеха
оценки привлекательности отрасли.
Отрасль – группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Имеют значение для разработки стратегии:
Размеры рынка
Масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном или мировом масштабе)
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост, и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад), определяет привлекательность отрасли
Число конкурентов и их относительные размеры – действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм
Количество покупателей и их финансовые возможности
Идет ли интеграция вперед или назад
Направления и темпы технологических изменений как в процессе пр-ва, так и в создании новых продуктов
Входные/выходные барьеры
Уровень концентрации (Шаламова). Если очень сконцентрированная – олигополия или монополистическая конкуренция, если слабо сконцентрированная – чистая монополия. Определяется: берутся 4 компании, если их доля 70% - сильная концентрация, если 45% - слабая.
Энергоемкость (Шаламова)
Синергия (Шаламова)
Явл ли продукты конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или почти одинаковыми
Имеют ли возм компании осуществить экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге, рекламных мероприятиях
Явл. ли высокая степень загрузки произв мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
Имеет ли кривая опыта такой вид, что средняя цена уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и опыт, в процессе производства) растет
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Рентабельность (Шаламова) определяет привлекательность отрасли
Завершается страт фундаментальный анализ отрасли общим выводом об отраслевой привлекательности. Принимается на основе интегральной оценки, как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (для каждого фактора оценивается экспертно). Критерии:
Потенциальный размер отраслевого рынка и прогнозы относительно его роста
Условия конкуренции в отрасли по отношению к увеличению или уменьшению дохода организации
Возможность ужесточения или смягчения сил конкуренции
Устойчивость и надежность спроса
Степень риска и неопределенности в отрасли в будущем
Потенциальная возможность для входа и выхода
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Анализ конкурентной среды в отрасли на базе модели “пяти сил конкуренции” М. Портера.
Включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило с использованием шкалы: сильная, средняя, слабая конкур сила. В результате делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устойчивой, умеренной, слабой…
1.Внутриотраслевая конкуренция – наиболее важная. Какие методы и инструменты конкуренции наиболее активно применяются в данном сегменте рынка. Анализ таких факторов, как цена, качество, уровень обслуживания, сервис, гарантии, продуктовые инновации, реклама/продвижение товаров, сеть поставщиков.
Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы: низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного обслуживания, выпуск новых товаров. Конкуренция может быть мирной и агрессивной. Обычно конкуренты стремятся лучше удовлетворить потребителя, но в то же время используют слабости друг друга.
Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции:
конкуренция усиливается с увеличением числа конкурентов
конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем
конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или др средства для увеличения продаж (секретные соглашения о снижении цен)
конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе от одного от потребления одной марки к другой невелики.
конкуренция увеличивается, когда производитель хочет увеличить свою долю рынка за счет доли конкурента
2. Новые конкуренты. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка. Серьезность зависит от входных барьеров и реакции существующих фирм на появление новичков. Барьеры существуют, когда новички сталкиваются с препятствиями вхождения в отрасль: большой объем инвестиций, консерватизм потребителей, законодательные ограничения и т.д. также экономические факторы, кот обеспечивают потенциальным конкурентам неравные условия по сравнению с существующими фирмами.
Виды барьеров:
Экономия на масштабах отпугивает потенц. конкурентов, т.к. необходимо сразу производить большой объем.
Многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и навыков
Эффект кривой «обучение/опыт», когда снижение Се-ти происходит благодаря эффекту опыта.
Приверженность покупателей к определенным маркам
Доступ к каналам сбыта. Оптовые продавцы могут сдержанно относиться к неизвестному товару.
Действия контролирующих органов
Тарифы (для иностранных компаний)
3. Товары-заменители. Признаки усиления конкуренции со стороны товаров заменителей:
Оборот субститутов быстро растет
Производители субститутов намерены расширить мощности
Растет прибыль производителей товаров-заменителей
Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов:
Наличие доступных по цене субститутов заставит компании также снизить и свои цены
Появляется возможность сравнения качества и характеристик продукции
Цена перехода потребителя от одной марки на заменитель
4. Поставщики. Являются существенной конкурентной силой, могут влиять на цены, качество, условия поставки.
Сила поставщиков влияет, когда предложение продукции поставщиков ограничено, а потребители испытывают острую необходимость в ней.
Конкурентная сила поставщиков снижается, если появляются товары-заменители.
Если основным потребителем является какая-либо одна отрасль, то поставщики защищают свое положение путем разумных цен, конкурентная сила не столь велика. Если же продукция играет для какого-либо потребителя решающую роль и всего несколько поставщиков контролируют производство большей части продукции, то конкурентная сила поставщика велика. А также если поставщик может обеспечить поставки комплектующих по более низким ценам, чем сама фирма-потребитель.
5. Потребители. Являются существенной силой, если: Они достаточно крупные и приобретают значительную долю продукта, Они покупают большой объем по всему рынку, Могут уйти, Производимый продукт стандартизирован, Издержки потребителей при переходе на др марки низки, Могут приобретать товары у различных продавцов, Приобретенный продукт не сохраняет деньги потребителя, Потребители хорошо информированы и организованны
Идеальная конкурентная среда – в которой поставщики и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших заменителей, входные барьеры относительно высоки и внутриотраслевая конкуренция умеренная.
Достоинства
Расширенное представление отраслевой конкуренции вместо обычного рассмотрения соперничества только среди прямых конкурентов;
Универсальность применения: природа конкуренции одинакова во всех отраслях и определяется действием пяти сил конкуренции.
Недостатки
Не дает количественных оценок;
Статичность модели, т.е. позволяет оценить конкурентную ситуацию на текущий момент времени.
Результаты применения модели
Выявление доминирующих конкурентных сил в отрасли;
Определение методов и приемов ведения конкурентной борьбы;
Общая оценка интенсивности конкуренции в отрасли: грубая, жесткая, устойчивая, умеренная, слабая.
Полученные результаты позволяют разработать грамотную конкурентную стратегию, включающую действия: по уменьшению негативного воздействия конкурентных сил; по использованию благоприятных возможностей в конкурентной ситуации для завоевания конкурентных преимуществ и улучшению конкурентных позиций.
Алгоритм оценки конкурентной среды в отрасли:
Идентифицировать основные конкурентные силы в отрасли.
Выявить источники силы/слабости действующих и потенциальных конкурентов (поставщиков, потребителей, производителей товаров-заменителей).
Определить области давления конкурентных сил на организацию.
Оценить степень значимости (мощность воздействия) каждой конкурентной силы на основе анализа характеристик отрасли, приведенных в табл. 1.
Для оценки можно использовать пятибалльную шкалу:
1 – очень слабое воздействие (практически не оказывает воздействия);
2 – слабое воздействие;
3 – умеренное воздействие;
4 – сильное воздействие;
5 - очень сильное воздействие (оказывает доминирующее воздействие).
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Анализ перспектив развития отрасли. Движущие силы отрасли.
Наряду со статикой сил конкуренции при проведении отраслевого стратегического анализа исследуются факторы, изменяющие отраслевые условия, или движущие силы – основные выделенные причины изменения отраслевых условий и конкуренции.
Алгоритм:
1. Идентифицируются силы, которые будут оказывать наибольшее влияние в течение ближайших 3 – 5 лет. С этой целью проводится систематический мониторинг политических, правовых, экономических, социальных, технологических, рыночных изменений. К числу основных движущих сил принято относить:
изменение темпов роста отрасли;
изменение структуры покупателей и использования продуктов;
продуктовые инновации;
технологические изменения или процессные инновации;
маркетинговые инновации;
вход или выход на рынок крупных или потенциально опасных фирм;
диффузия технических знаний;
рост глобализации экономики;
изменения в структуре себестоимости продукции и ее рентабельности;
переход от стандартизации продукции к дифференциации;
изменения в нормативно-правовой среде и/или правительственные решения;
изменения социальных предпочтений;
изменения степени неопределенности и рисков.
2. Оценивается воздействие движущих сил на развитие отрасли. Важно определить, какое влияние окажут движущие силы на основные характеристики отрасли, увеличится или снизится уровень конкуренции отраслевых организаций, возрастет или ослабнет давление потребителей и поставщиков, усилится или уменьшится угроза со стороны товаров – заменителей и потенциальных конкурентов, как изменятся рыночные позиции конкурентов. При этом следует иметь в виду, что движущие силы могут действовать в различных направлениях и вступать в столкновение друг с другом, следовательно, необходимо оценивать их суммарное воздействие на развитие отрасли и динамику конкуренции в ней. Особую сложность решение данной задачи представляет для нестабильных и динамично развивающихся отраслей. В этом случае целесообразно применять сценарный подход, позволяющий составить несколько вариантов развития отрасли.
Например, к движущим силам, способствующим развитию мировой фармацевтической индустрии, можно отнести следующие:
Глобализация как определяющая тенденция мировой фармацевтической индустрии. Глобализация выражается в активизации на фармацевтическом рынке процессов поглощения и слияния. Слияния вызваны стремлением ведущих мировых фармацевтических компаний усилить свое положение на рынке и повысить рыночную стоимость.
Рост и развитие биотехнологии и генной инженерии. Биотехнология кардинально изменяет подходы к созданию новых лекарств, поскольку позволяет осуществлять получение препаратов с заранее заданными свойствами, значительно сокращает сроки их создания и удешевляет процесс.
Возрастание влияние информационных технологий. В фармацевтической отрасли возрастает роль Интернета как средства, способствующего ее развитию и обеспечивающего связь между фармацевтической индустрии и другими отраслями. В настоящее время в мире широко используются возможности электронных коммуникаций в трех основных направлениях: электронный бизнес, электронный бизнес, направленный на потребителя, развитие аптек on-line.
С другой стороны ряд факторов сдерживает развитие данной отрасли:
Рост затрат на здравоохранение, вызванный повышением требований потребителей к системе здравоохранения, а также старением населения.
Усложнение и усиление компетенции потребителей, возрастание роли объединений и сообществ потребителей.
Окончание сроков патентов наряд наиболее широко продаваемых препаратов.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Анализ конкурентов и их возможных действий. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
В ходе отраслевого анализа подробно изучаются основные конкуренты: какие позиции они занимают (являются лидерами или их последователями, средними или слабыми игроками); какие цели преследуют (сохранить господствующее положение, стать лидером, улучшить или защитить занимаемую позицию); какие стратегии конкуренции применяют - лидерство по издержкам, дифференциация или наилучшее сочетание цены/качества, обслуживают ли они всех потребителей или фокусируются на определенных сегментах; каковы их сильные и слабые стороны и др.
Важной задачей отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха (КФУ) - слагаемых общей конкурентоспособности отдельных организаций, которые в наибольшей степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно функционировать на рынке. Они могут служить основой разработки стратегии поведения организации на рынке. Основные типы КФУ представлены в таблице.
Типы КФУ:
Научно-технологические: Высокий научно-технический потенциал, Способность быстрой разработки нововведений, Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии
Производственные: Низкие издержки производства, Высокое качество продукции, Высокая загрузка производственных мощностей, Налаженные связи с поставщиками, Высокая производительность труда
Сбытовые: Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, Собственная сеть розничной торговли, Низкие издержки распределения, Быстрая доставка
Маркетинговые: широкая продуктовая линейка, высокий уровень послепродажного обслуживания, привлекательный дизайн
Управленческие: Эффективная организационная структура, Надежная информационная система, Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента
Прочие: благоприятный имидж, выгодное месторасположение
При идентификации КФУ следует иметь в виду, что они различаются в разных отраслях и могут изменяться с течением времени. КФУ зависят от технико-экономических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Обычно можно выделить три - пять КФУ в конкретный момент времени, при этом один - два имеют наибольшее значение для отрасли. Для идентификации КФУ могут применяться следующие методы: опросы экспертов, клиентов, поставщиков, персонала организации; изучение опыта деятельности компаний, добивавшихся в течение продолжительного времени выдающихся результатов; проведение количественных исследований и др.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Методика анализа внутренней среды организации.
К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование.
Проведение стратегического анализа внутренней среды включает выполнение следующих этапов:
Этап 1. Оценка потенциала организации и выявление ее сильных и слабых сторон:
сравнительный анализ потенциально возможного в заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) значений показателей, характеризующих текущую и предстоящую производственно-хозяйственную деятельность организации;
выявление резервов организации и дополнительных потребностей в ресурсах для реализации стратегических целей.
Потенциал может иметь положительную и отрицательную оценки.
Положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок.
Потенциальные возможности организации определяются в результате управленческого анализа выполнения отдельных функций:
маркетинг (стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения);
производство (производственные мощности, уровень технологии, управление запасами, системы планирования и управления качеством, осуществление исследований и разработок и т. п.);
финансы (финансовое состояние, инвестиционные возможности организации, финансовая политика);
управление персоналом (трудовые отношения, наем, обучение и перемещение кадров, оценка результатов труда, мотивация персонала и т.д.);
организация управления (организационная структура; уровень руководства; распределение прав и ответственности; коммуникационные процессы в организации; организационная культура и др.).
Для выявления сильных и слабых сторон организации необходимо провести оценку факторов, влияющих на потенциал организации.
Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность.
Слабость – это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов.
Анализ внутренней среды SNW - методом
SNW – это аббревиатура трех английских слов: Strength – сильная позиция, Neutral – нейтральная позиция, Weakness – слабая позиция
Алгоритм проведения SNW – анализа:
Определить продолжительность исследуемой стратегической перспективы
Перечислить стратегические позиции рассматриваемой организации
Определить ее текущее положение относительно трех состояний (сильная сторона, нейтральная сторона, слабая сторона)
Этап 2. Оценка конкурентоспособности организации по издержкам
Задача стратегического анализа издержек состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли путем поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов.