57. Линейно штабная

В дан.случ линей.стр-ра подкреп-ся спец.всп службами-штабами. В штабе сосредоточ спец-ты по отдел. важнейш.проблемам, с к-ми сталк-ся рук-ль. Штабы готовят квалифиц.реш-я, но утверж-ет эт реш-я и передает их на ниж.уров упр линей.рук-ль. При такой с-ме линей.рук-ль как бы корд-ет предл-я функц.служб и с пом штаба согл-ет их др с др. Недостатки-штаб начинает непомер увел-ся/отрываться от проблем, актуал д/исп-лей. Эт приводит к нов.попыткам соверш-я линей-функц.стр-ры и в рез-те-к нов.разл.вариантам и их модиф-ям-к возник-ю разл.с-м огранич.функц-зма. Глав в таких с-мах сост в том, что при кажд вышестоящ уров упр(линей рук-ве) не только созд-ся штаб.подразд-е (штаб), но оно наделяется также опр(огранич) правами в отн-ии нижестоящ.уровней упр-я.

58. Дивизиональная клиенткая. Некотор.фирмы производят больш.ассор-нт Т/услуг, к-е отвеч запросам нескольк круп.гр потреб-лей, им четко опред/ специф.потр-ти. Если 2/более таких клиентов стан-ся особен важн д/фирмы, она мож исп-ть орг.стр-ру, ориентир на потр-ля, при к-й все ее подразд-я гр-ся вокруг опр.гр потреб-лей. Орг.стр-ра, ориентир на потр-ля, дает фирме возм-ть наиб эфф-но У-ть запросы тех потр-лей, от к-х она более всего зависит.

59. Дивизиональная региональная

Если деят-ть фирмы охв-ет больш. географ.зоны, особен в м/днарод. масш, то мож оказ-ся целесо-ной стр-ра орг-ии по террит.принципу, т.е. по месту распол-я ее подразд-й. Регионал.стр-ра облегчает реш-е проблем, связ с местным законод-вом, обычаями и нуждами потр-лей. Такой подход упрощ связь орг-ии с клиентами+связь м/д чл орг-ии. Однако в эт случ расш-ся управлен.ап-т фирмы, т.к он долж У-ть регионал.специфику отделения. Регионал.стр-ра позволяет фирме более эфф-но У-ть мест. Законод-во, соц-эк.особ-ти рынков по мере географ.расш-я ее рын.зон. (см.схему с др стороны)

60. Дивизионально ПРОДУКТОВАЯ. Исп-ся фирмами при резк.увел-ии ассорт-та производ и реализуем. продукции. В наст.время больш-во крупнейш.произв-лей потребит.Т с диверсифицирован продукц исп-ют дивизион-продуктов.стр-ру орг-ии. Продуктов стр-ра позволяет круп.фирме уделять конкрет. продукту столько же внимания, скольк ему уделяет небольш. фирма, выпуск-щая 1-2 вида продукц. В рез-те фирмы с продукт.стр-рой достигают больш.успехов в пр-ве и реал-ии нов.продукции, чем фирмы с др видами орг.стр-р. Продуктов.стр-ра позволяет фирме легче справл-ся с разраб-й нов.видов продук, исх из соображ конкуренции, совершен-я техн-ии/удовлет-я потреб-тей пок-лей. ОБЩЕЕ: Дивезионал.стр-ра основана на диверсификации орг-ии, при услож-ии деят-ти с внеш.средой, дан стр-ра предусм-вая автономию, дивизионов, от высш.руководящ. звена. Преимущества: 1.Корпоратив.рук-во освобож-ся от операт.ф-ий и им возм-ть сконцентр-ся на стратегии; 2.Исп-е дивизионов; 3.Эфф-ть в усл динамич.рын.цены; 4.Орг.гибкость. Возм-ть прим-я в дивизионах, разл орг.стр-р, процедур и м-дов упр, степени центр-ции, в соот-е со спецификой; 5.Хорош.Ш д/подготовки М-ров. Недостатки: 1.Из за больш.кол-ва управ.вертикале возможен разрезы оператив технич.упр-я; 2.затруднено согл-е входящ дивизионов; 3.Плох.взаимодей-е при реш-и вопросов смежн д/подразд-й; 4.Дублир-е на разн уров, и как следствие высок.затраты на реш-е управ.задач

61. Проектная.Стр-ра во главе к-й стоит рук-ль отвечающ за реал-ию проекта, задан.срок и в пределах выделен.сметы. Д/осущ проекта форм-ся команда лучш.спец-тов из представ-лей необх.командн.служб, рук-лю проекта полност подчинены. Преимущества; 1.Высок. гибкость; 2.Чл проект.команды и ее рук-ль, концентр-ся на реал-ии одного единств. проекта, и не отвлек-ся на др; 3.Сокращ-е числ-ти упр.персонала, по срав-ю с иерарх-ми; 4.Реш-я прин-ся в ходе. Недостатки: 1) Высок.треб-я к квалиф-ии. 2.Продолжит.период настраивания; 3.Дробл-е ресурсов м/д проектами; 4.Слож-ть взаимод-я больш.чис прое-ов в команде; 5.Дублир-е функц.служб; 6.Усложн-е процесса орг-ии как един.целого; 7.Проблемы с трудоустр-вом п/л окончан проекта

62. Матричная Преимущества: ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы, высок.уровень грамот-ти принимаем.реш-й; лучш.ориентация на проект.цели и спрос; высок.гибк-ть упр по реш-ю конкрет.задачи, проц; вовлеч рук-лей всех уров и спец-тов в актив.творч. деят-ть; гибкость и операт-ть маневрир-я ресурсами при вып-ии нескольк.программ; усилен.лич. отв-ть рук-ля за программу в целом и ее эл-ты; возм-ть применения эфф.м-дов упр; относит.автоном-ть проект.гр, способ-щая разв-ю у сотр-ков навыков в обл принятия реш-й; уменьш времени реакции на желания заказчиков. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей, проблемы устан-я приоритетов заданий и распр-я времени работы спец-тов над проектами; нал-е риска при реш-и задач; затруднено четк.распр-е отв-ти за работу подразд-я; возмож наруш установлен.правил и стандартов в функ.подразд-ях из-за длит.отрыва сотр-ков, участв в проекта; времен.хар-ер стр-ры упр; трудность в приобрет навыков, необх д/эффе.работы в коллективах; конфликты м/д М-рами функц.подразд-й и рук-лями проектов.

63. Бригадная. Основа-орг-ия работ по раб.гр (бригадам). Форма брига.орг-ии работ-достаточ древняя организ.форма-рабоч. артели, но только с 80-х г началось ее актив.прим-е как стр-ры упр орг-ей, во мног прямо противополож иерарх.типу стр-р. Основ.принципы: -автоном работа раб.гр (бригад); -см принятие реш-й раб.гр и корд-я деят-ти по гориз-ли; -замена жестк. управ.связей бюрократ.типа гибк.связями; -привлеч-е д/разработки и реш-я задач сотр-ков разн.подразд-й. Преимущества: сокращ-е управ.апп, повыш-е эфф-ти упр-я; · гибк.исп-е кадров, их знаний и компетен-ти; · работа в гр создает усл д/ самосоверш-я; · возм-ть прим-я эфф.м-дов план-я и упр-я; · сокращ потреб-ть в спец-тах широк. профиля. Недостатки:-услож-е взаимод-я (в особ-ти д/кросс-функц.стр-ры); · слож-ть в коор-ии работ отдель.бригад; · высок.квалиф-я и отв-ть пер-ла; ·высок.треб-я к комм-ям.

64. Структура управления АО.Основ.варианты упр АО, на практике обычно исп-ся 4 варианта упр-я АО. Во всех вариантах упр-я АО обязат-наличие 2 органов упр-я: общ.собрания акц-ров и единолич.исполнит.органа+одного контролир.органа упр-я-ревиз.комиссии. Поскольку задача ревиз. комиссии-контроль за фин-хоз.деят-тью об-ва, то ее, как правил, не рассм-ют в кач-ве непосредств.органа упр АО. Однако эфф.упр-е не м.б обеспечено б/надеж.с-мы контроля. Различие вариантов упр АО проявл в опр.сочетании единолич и коллегиал.органов упр-я. Полн.трехступенч.стр-ра упр АО. Дан.стр-ра м.б исп-на во всех АО. Она харак-ся тем, что позволяет усилить контроль акц-ров за действиями М АО. Дан.форма орг-ии упр АО наиб предпоч д/круп АО с больш. числом акц-ров. Сокращ трехступенч. Стр-ра-как и первая, мож исп-ся в люб.АО. Она не предусмат-ет созд-я коллегиал.исполнит.органа и соот не устан-ет каких-л огран-й на уч-е в совете директоров мен-ров об-ва. В ней предусм-ся только долж-ть ген.директора, влияние кот-го и на упр об-вом, и в совете директоров возрастает, поскольк он по сути единолич осущ тек упр. В случ если уставом АО образ-е исполнит.органов отнес к компет-ции совета директоров, то совет директоров и его председ-ль получают возм-ть жестк.контроля над исполнит.органами об-ва.Дан.стр-ра упр прим-ся в ЗАО, им значит.обороты и активы. Сокращен.двухступенч.стр-ра-м.б исп-на, как и предыд, только в АО с числом акционеров менее 50. Она характерна д/мелк.АО, в к-х типич.ситуация-положение, когда ген.директор одновремен есть и основной акционер, поэт выбир-ся наиб простая стр-ра упр.