- •080500 – Менеджмент
- •241035, Г. Брянск, бульвар им. 50-летия Октября, 7, тел. 58-82-49.
- •Оглавление
- •Предисловие
- •Глава 1. Общие требования к процессу закрепления практических навыков стратегического управления предприятием
- •1.1. Последовательность выполнения и защиты курсовой работы
- •1.2. Рекомендуемые темы курсовых работ
- •1.3. Требования к содержанию и структуре курсовой работы
- •Контрольные вопросы
- •Глава 2. Управленческий анализ деятельности предприятия
- •2.1. Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия
- •Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности оао «Фабрика-кухня»
- •2.2. Анализ внутреннего потенциала предприятия
- •Анализ внутреннего потенциала гуп «Брянский хлебокомбинат № 1»
- •Контрольные вопросы
- •Глава 3. Исследование бизнес-среды предприятия
- •3.1. Анализ внешней среды косвенного воздействия (макросреды предприятия)
- •Анализ внешней среды косвенного воздействия оао «Брянский молочный комбинат»
- •3.2. Характеристика внешней среды прямого воздействия (мезосреды предприятия)
- •Характеристика внешней среды прямого воздействия оао «Брянский арсенал»
- •1 Сила: производители аналогичной продукции
- •2 Сила: конкурентная сила покупателей продукции
- •3 Сила: сила влияния поставщиков
- •4 Сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции
- •5 Сила: сила производителей товаров-заменителей
- •3.3. Swot-анализ деятельности предприятия
- •Swot-анализ деятельности предприятия
- •Контрольные вопросы
- •Глава 4. Стратегическое планирование на предприятии
- •4.1. Формирование миссии предприятия
- •Формирование миссии зао «Новозыбковская швейная фабрика»
- •4.2. Разработка целей предприятия
- •Расчёт силы воздействия операционного рычага
- •Разработка целей оао «Снежка»
- •4.3. Формирование корпоративной стратегии предприятия
- •Формирование корпоративной стратегии оао «Брянский мясокомбинат»
- •Контрольные вопросы
- •Глава 5. Разработка и реализация функциональных стратегий предприятия
- •5.1. Маркетинговая стратегия предприятия
- •Маркетинговая стратегия гуп «Брянский хлебокомбинат № 1»
- •5.3. Производственная стратегия предприятия
- •Определение уровня экстенсивности и интенсивности производственной деятельности зао «Электродеталь»
- •Факторный анализ себестоимости продукции на примере зао «Новозыбковская швейная фабрика»
- •Производственная стратегия оао «Снежка»
- •5.3. Кадровая стратегия предприятия
- •Кадровая стратегия зао «Мелькрукк»
- •5.4. Организационная стратегия предприятия
- •Организационная стратегия фгуп «Брянский химический завод»
- •5.5. Финансовая стратегия предприятия
- •Составление прогнозной финансовой отчётности оао «Предприятие»
- •Определение типа финансирования деятельности оао «Завод»
- •Определение типа финансовой устойчивости зао «Металлопластик»
- •Оптимизация текущего финансирования деятельности оао «Предприятие»
- •Оптимизация текущего финансирования деятельности оао «Предприятие» (продолжение)
- •Контрольные вопросы
- •Заключение
- •Список использованной и рекомендуемой литературы
- •Словарь основных терминов
- •Основные финансовые показатели деятельности предприятия
- •Матрица профиля внешней среды косвенного воздействия оао «Брянский молочный комбинат»
- •Краткая характеристика основных конкурентов оао «Брянский арсенал»
- •Корреляционный swot-анализ зао «Мобиком-Центр»
- •Дерево целей оао «Снежка»
- •Типовые стратегии бизнеса
- •Характеристика стадий жизненного цикла продукции и выбор производственной стратегии
- •Определение типа финансовой устойчивости зао «Металлопластик»
2.2. Анализ внутреннего потенциала предприятия
В данном разделе курсовой работы исследуется внутренняя среда предприятия с помощью анализа его потенциала. Сведения о предприятии целесообразно структурировать по функциональным направлениям его деятельности (маркетинг, производство, кадры, финансы, менеджмент) в зависимости от объёма предоставленной студенту информации. В качестве исследуемого предприятия в курсовой работе могут выступать не только собственно производственные, но и торговые, сервисные, некоммерческие предприятия, организации, учреждения различных видов деятельности и форм собственности. Поэтому при отсутствии производственной деятельности на предприятии в подразделе «Производство» следует описывать основную деятельность предприятия согласно уставу.
При описании маркетинговой деятельности необходимо:
– привести полный перечень выпускаемой продукции (в приложении с прайс-листами), объёмы реализации за последние два-три года по видам продукции (услуг), возможно с поквартальной разбивкой, чтобы выявить сезонность спроса;
– выделить основные виды бизнеса (продукции), соответствующие разным рынкам (группам потребителей);
– дать краткую характеристику маркетинговой деятельности, осуществляемой именно на данном предприятии: исследование рынка, сегментирование рынка, анализ конкурентов, маркетинговое планирование, контроль, разработка комплекса маркетинга;
– описать, существует ли специальное маркетинговое структурное подразделение, какие другие службы или отдельные сотрудники вовлечены в маркетинговую деятельность.
Анализ производственной деятельности включает рассмотрение следующих вопросов: основные и вспомогательные производственные цехи и участки, оборудование и его мощность в каждом цехе, уровень загрузки производственных мощностей, производственные площади, планы или уже проведённые реконструкции, техническое перевооружение, модернизация, НИОКР, износ основных средств, возраст оборудования, фондоёмкость, фондоотдача, фондовооружённость, фондорентабельность, производительность труда, объём производства в натуральном и стоимостном выражении, уровень технологии, уровень механизации и автоматизации, использование ГОСТов и ТУ, система менеджмента качества (ОТК, ISO).
Для характеристики кадровой составляющей деятельности предприятия следует привести такую информацию: численность персонала, в том числе с разбивкой по полу, возрасту, образованию, квалификации, профессии, категориям (рабочие, служащие, руководители), средний возраст персонала, средняя заработная плата, в том числе по категориям, текучесть кадров, вопросы охраны труда, планы по найму, увольнению, обучению. В приложениях необходимо представить схему организационной структуры управления, положения об оплате труда, о премировании, об экономических службах и отделах.
Для оценки финансового состояния необходимо проанализировать финансово-экономические показатели работы предприятия по данным бухгалтерской отчётности за последние три года (прил. 1). Следует указать виды налогов (налоговых режимов), которые уплачивает (использует) предприятие. В качестве приложений необходимо представить бухгалтерскую отчётность за три года и таблицы с финансовыми показателями.
В подразделе «Менеджмент» анализируются уровень управленческой подготовки руководителей организации; опыт руководителей в практической работе по управлению; распределение ответственности и полномочий между руководителями; существующая организационная структура предприятия (изображение, анализ на трёх организационных уровнях, тип, содержание функций); организационная культура предприятия.
При характеристике действующей системы управления необходимо помнить, что в любой организации выделяют два типа менеджеров:
– линейные менеджеры, действующие на основе принципа единоначалия, отвечающие за состояние и развитие предприятия или его подразделений (цехов, участков, бригад): директоры, начальники цехов, мастера, бригадиры;
– функциональные менеджеры, отвечающие за определённую подсистему управления: маркетинг, финансы, персонал, производство.
По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня:
1. Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория менеджеров, стоящих во главе иерархической структуры (управляющий и его заместители, президент и вице-президенты). Они отвечают за деятельность всей организации, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам фирмы. Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегических и перспективных задач.
2. Менеджеры среднего уровня – это руководители крупных служб, производств, начальники отделов. Они координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их деятельности преобладают тактические задачи, хотя они участвуют и в решении стратегических проблем.
3. Менеджеры низового уровня – самая многочисленная управленческая группа в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов, непосредственно несут ответственность за производство товаров и услуг, постоянно общаются с рядовыми исполнителями и производственным персоналом.
Функции менеджера связаны с реализацией четырёх основных управленческих функций:
– планирование – функция управления, связанная с определением миссии, целей, стратегии организации и выделением ресурсов для их достижения. Менеджер устанавливает цели и определяет конкретные задачи и ресурсы в каждой группе целей;
– организация – функция менеджмента, связанная с разработкой структуры фирмы, постановкой задач для подразделений и выделением ресурсов для них. Менеджер группирует виды деятельности, решения, задачи, отношения в организационную структуру и выбирает людей для выполнения этих задач;
– мотивация – функция менеджмента, связанная с оказанием влияния на работников с целью побуждения их на достижение целей организации. Менеджер находит для этого методы и формы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед фирмой;
– контроль – функция менеджмента, связанная с непрерывным сопоставлением фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями. Менеджер осуществляет предварительный, текущий и заключительный контроль во всех сферах деятельности организации и на всех стадиях управленческого процесса.
Как может быть проведён анализ внутреннего потенциала предприятия, демонстрирует пример 2.
П Р И М Е Р 2