Корреляционный swot-анализ зао «Мобиком-Центр»

Возможности

Угрозы

1. Развитие отношений с властью

2. Развитие сети 3-го поколения

3. Высокие барьеры входа в отрасль новых конкурентов

4. Отсутствие услуг-заменителей

5. Проникновение и закрепление на корпоративном рынке

1. Жёсткая конкуренция на рынке

2. Низкая стоимость переключения на другого оператора

3. Мошенничество в сфере услуг сотовой связи

4. Начало работы ТELE2

5. Снижение тарифов «МТС» и «Билайн»

Сильные стороны

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

1. Понятные и доступные тарифы

2. Самый растущий и высокотехнологичный оператор региона

3. Развитая система отбора, обучения, аттестации кадров

4. Молодой и энергичный персонал с высоким уровнем образования

5. Низкая текучесть кадров

1. Быстрый рост и высокие технологии способствуют развитию сети 3-го поколения в регионе (2×2)

2. Понятные и доступные тарифы создают высокие барьеры входа в отрасль новых конкурентов (1×3)

3. Понятные и доступные тарифы создают возможности для увеличения продаж на корпоративном рынке (1×5)

1. Быстрый рост и технологическое развитие затруднены в условиях жёсткой конкуренции (2×1)

2. Понятные и доступные тарифы

способствуют возникновению жёсткой конкуренции (1×1)

3. Понятные и доступные тарифы

создают низкую стоимость переключения на другого оператора (1×2)

Слабые стороны

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

1. Недостаточный запас прочности по качеству связи

2. Недостаточная адаптация при строительстве объектов

3. Низкая премия для дилеров

4. Угроза нехватки мощностей при увеличении абонентской базы

5. Отсутствие отдела маркетинга в Брянском отделении

1. Недостаточный запас прочности по качеству связи создаёт возможность развития сети 3-го поколения (2×2)

2. Более низкая премия для дилеров создаёт высокие барьеры входа в отрасль новых конкурентов (3×3)

3. Угроза нехватки мощностей позволяет развивать сети 3-го поколения (4×2)

1. Недостаточный запас прочности по качеству связи создаёт угрозу жёсткой конкуренции на рынке (1×1)

2. Недостаточный запас прочности по качеству связи способствует низкой стоимости переключения на другого оператора (1×2)

3. Отсутствие отдела маркетинга в Брянском отделении снижает позиции относительно других операторов

№

Название

Ключевое стратегическое указание

Ситуация

1

Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

– возможности сбыта ограничены

– организация конкурирует в быстрорастущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

– через собственную систему сбыта легче предсказать потребности рынка

2

Обратная интеграция

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль

– поставщики дороги для организации

– организация конкурирует в быстрорастущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

– организация нуждается в быстрых поставках сырья

3

Горизонтальная интеграция

Стремление получить конкурентов в собственность или под контроль

– организация может стать монополистом в регионе

– увеличение масштабов производства обеспечит стратегические преимущества

– конкуренты допускают ошибки из-за недостатка ресурсов и опыта управления

4

Захват рынка

Стремление увеличить долю продукта на традиционных рынках

– существующие рынки не насыщены продуктом организации

– нормы потребления продукции организации у традиционных потребителей могут существенно возрасти

– увеличение масштабов производства обеспечит стратегические преимущества

Продолжение прил. 6

№

Название

Ключевое стратегическое указание

Ситуация

5

Развитие рынка

Выведение продукта на рынок в новых географических регионах

– появляются новые недорогие надёжные каналы сбыта

– организация очень преуспевает в своём бизнесе

– существуют новые непроработанные (ненасыщенные) рынки

6

Развитие продукта

Стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию продукта

– организация конкурирует в отрасли с быстрыми технологическими изменениями

– основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене

– организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями

7

Концент-рическая диверсификация

Создание новых производств совпадающих с профилем организации

– новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по доступно высоким конкурентным ценам

– традиционный продукт находится на стадии спада жизненного цикла

– организация располагает сильной управленческой командой

8

Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

– в базовой отрасли ежегодно снижается объём реализации и прибыли

– существующие рынки для продукции организации насыщены

Окончание прил. 6

№

Название

Ключевое стратегическое указание

Ситуация

9

Горизонтальная диверсификация

Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

– добавление непрофильной продукции улучшит реализацию традиционной

– организация конкурирует в высококонкурентном или неразвивающемся бизнесе

– традиционные каналы сбыта можно использовать для продвижения новой продукции

10

Совместное предприятие

Объединение с другой фирмой для реализации проекта

– фирмы, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга

– существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

11

Сокращение

Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации

– организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

– фирма неэффективна, низкорентабельна и испытывает давление со стороны акционеров

12

Отторжение

Продажа части организации

– какое-либо подразделение ответственно за снижение прибыли всей фирмы

– стратегия сокращения не дала эффекта

13

Ликвидация

Продажа всех активов организации

– стратегии сокращения и отторжения не дали результата

– акционеры могут минимизировать свои потери путём продажи активов фирмы

14

Комбинация

Осуществление не менее двух типовых стратегий

–