Организационная стратегия фгуп «Брянский химический завод»

Проанализируем организационную структуру предприятия на трёх уровнях взаимодействия для определения типа организационной структуры:

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит достижению целей предприятия.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик (табл. 33).

Таблица 33

Определение типа организационной структуры ФГУП «Брянский химический завод» на уровне «организация – внешняя среда»

Параметр	Механистический тип	Органический тип	Оценка
	1 2 3 4 5
1.Специализация	Узкая	Широкая	1
2.Регламенти-рованность работы	Работа по правилам	Мало правил и процедур	1
3.Чёткость прав и ответственности	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность	2
4.Ясность в уровнях иерархии	Четко выделенные уровни иерархии	Уровни иерархии размыты	2
5.Система вознаграждения	Объективная	Субъективная	2
6.Критерии отбора кадров	Объективные	Субъективные	2
7.Служебные отношения	Формальные, носят официальный характер	Неформальные, носят личностный характер	3
8.Мотивация потребностей	Низшего уровня	Высшего уровня	2
9.Отношение к власти	Признаётся данная власть	Авторитет власти завоёвывает	1
10. Внешняя среда	Несложное стабильное окружение	Сложное нестабильное окружение	3
11. Цели и задачи	Известны	Не известны	2
12. Делимость задач	Поддаются делению	Не имеют чётких границ	1
Окончание табл. 32
Параметр	Механистический тип	Органический тип	Оценка
	1 2 3 4 5
13. Простота и ясность задач	Простые и ясные	Сложные	2
14. Измеримость работы	Измеряема	Работу измерить сложно	1
Итого	Почти «чистый» механистический тип		25

Как видно из табл. 32, организационная структура ФГУП «Брянский химический завод» с точки зрения взаимодействия с внешней средой полностью соответствует условиям, в которых существует предприятие, и относится к механистическому типу.

По взаимодействию человека и организации выделяют корпоративные и индивидуалистические структуры. Соответствующий анализ для ФГУП «БХЗ» проведён в табл. 34.

Таблица 34

Определение типа организационной структуры ФГУП «Брянский химический завод» на уровне «индивид – организация»

Параметр	Корпоративный тип	Индивидуалистский тип	Оценка
	1 2 3 4 5
1. Характер объединения людей	Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей	1
2. Приоритет интересов	Интересы производства определяют интересы человека	Интересы производства определяются интересами человека	1
3. Принятие решений	Принцип большинства или старшинства	Принцип меньшинства или право вето	1
4. Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов	Интересы согласовываются лидерами	Интересы согласовываются всеми членами организации	1
5. Характер тактического управления	Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации	1
Итого	«Чистый» корпоративный тип		5

Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействиям «организация – внешняя среда» и «индивид – организация»:

– механистический тип коррелирует с корпоративным типом организационной структуры;

– органический тип коррелирует с индивидуалистским типом.

Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком.

Организационная структура ФГУП «Брянский химический завод» с точки зрения взаимодействия «подразделение – подразделение» построена по принципу функциональной департаментализации и является линейно-функциональной, так как генеральному директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности предприятия (главный инженер, заместитель директора по экономике, начальник финансового отдела , главный бухгалтер, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник отдела маркетинга).

Каждому из них подчиняются работники подразделений, специализирующиеся по направлениям деятельности предприятия: инженерные службы, производственно-диспетчерский отдел и цехи основного производства; бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты; цехи вспомогательного производства и служба производственного контроля; транспортные службы и отдел снабжения; отдел маркетинга.

В каждом указанном подразделении существуют линейные и неформальные горизонтальные связи, а между подразделениями – горизонтальные и косвенные связи.

Функциональные департаменты в структуре ФГУП «БХЗ» группируют работы по конкретным видам управленческих функций, что позволяет:

– собрать специалистов по конкретным направлениям и профилям производственной деятельности;

– руководителям департаментов довольно эффективно управлять узко специализированными направлениями работ;

– специалистам сходного профиля находить в своей группе взаимопонимание и много общего для эффективной совместной работы;

– осуществлять эффективный контроль на всех уровнях управления;

– снизить дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Тем не менее, существующая структура предприятия имеет ряд недостатков:

– отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей предприятия. Это увеличивает возможность частого возникновения конфликтов между функциональными областями;

– ФГУП «БХЗ» является довольно крупной организацией и при данной организационной структуре цепь команд становится слишком длинной, что увеличивает вероятность искажения управленческих команд на пути от руководителя до непосредственного исполнителя;

– по мере роста и развития предприятия функциональные департаменты теряют свою гибкость и становятся склонными к бюрократизации;

– недостаточно учитываются личные интересы и предложения работников по совершенствованию производственных процессов.

Руководство ФГУП «БХЗ» должно учитывать положительные и отрицательные стороны данного вида организационной структуры при достижении целей организации. Анализ недостатков и разработка программ по их устранению требуется постоянно, это поможет избежать снижения эффективности производства и появления межличностных конфликтов.

В рамках структуры ФГУП «БХЗ» действуют бюрократические подходы, которые характеризуются следующими признаками:

– жёсткая иерархия власти;

– централизованное принятие решений;

– достаточное количество правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля;

– узкая специализация в работе каждого сотрудника с чётко очерченными обязанностями, правами и ответственностью, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

– осуществление найма на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Как и все организации с бюрократическим подходом к управлению ФГУП «БХЗ» испытывает трудности, связанные с недостатками подхода. Это постоянная канцелярская волокита, снижение эффективности работы и расширение бесполезной деятельности. Руководству предприятия следует обратить внимание на то, что первопричиной этих негативных явлений является скорее не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением работников. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны также с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач и взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Действующая на ФГУП «БХЗ» структура приводит к отсутствию способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил может привести к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, относятся к централизованным.

Для определения уровня централизации организации необходимо определить следующие её характеристики:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

– важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

– последствия решений, принимаемых на нижестоящем уровне;

– сила контроля за работой подчинённых.

На ФГУП «БХЗ» все важные решения принимаются высшим руководством и осуществляется строгий контроль их выполнения. Решения, принимаемые руководителями среднего и низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное значение имеет вопрос о делегировании полномочий. На ФГУП «БХЗ» делегирование организовано на невысоком уровне. В подчинении высших руководителей находятся отделы и звенья предприятия, которым они не часто передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективной деятельности и развитию предприятия, достижению его целей. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, как правило, неохотно берут на себя ответственность за их выполнение.

Руководителям ФГУП «БХЗ» в условиях стихийного рынка очень тяжело определиться какая структура, централизованная или децентрализованная, будет обеспечивать эффективное оперативное управление. Для этого необходимо учесть все преимущества и недостатки централизации.

Важным фактором в построении организационной структуры является масштаб управляемости, под которым понимается количество работ, которое может быть эффективно объединено под единым руководством. При определении масштаба управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

– факторы, связанные с выполняемой работой: объём, сложность, схожесть работы;

– уровень профессиональной подготовки подчинённых и руководителей;

– факторы, связанные с руководством организацией: степень ясности в делегировании и иерархичность уровней организации.

ФГУП «БХЗ» характеризуется довольно большим масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней и малое число подчинённых. Это способствует осуществлению эффективного контроля деятельности подчинённых, быстрому обмену информацией между руководителями и подчинёнными, но препятствует быстрой передаче информации от высшего звена к низшему и проведению обратной связи, кроме того, у руководителей может возникнуть стремление к вмешательству в непосредственную работу подчинённых.

За долгие годы на предприятии сложилась эффективная структура управления с благоприятным взаимодействием между подразделениями, но недостатком организационной структуры является то, что она практически не перестраивалась, в то время как деловая среда и цели предприятия существенно изменились. Организационную структуру необходимо изменять и корректировать в соответствии с установленными планами и изменяющимися условиями внешнего окружения.