План изучения

1. Стратегии на корпоративном уровне

2. Виды конкурентных стратегий

3. Конкурентное преимущество и условия его достижения

1. Стратегии на корпоративном уровне

Перспективу развития компании, определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий рос­та и конкурентных стратегий.

Портфельные стратегии

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери­стики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы­та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно­му развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКТ (Boston Consulting Group) n Мак-Кинси {McKinsey).

Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.

_____ Типичный путь развития СХЕ

- - - - - Основные направления финанео

Рис. 2.1.МатрипаБКГ

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадратов – «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», и «собаки» - описывают различную ситуацию, требующего отдельного подхода с точки зрения как капвложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хоззон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Квадрат «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозединицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; « доенные коровы » - прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; «трудные дети»-высокие темпы спроса и низкая рыночная доля. Продукция относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey. Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал:

- инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций

- рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной

- хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному.

Привлекательность рынка	Высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
	Низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»

Сильное Слабое

Стратегическое положение

Рис. 2.2 McKinsey.

Методика, разработанная И. Ансоффон, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, рентабельности, стабильности целевого рынка:

- перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

• перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих на получение намеченного дохода

• перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа­нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по­зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

• наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

• оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы­та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси­фикации, освоения новых товарных ниш

• стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расхо­дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­ вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.

Стратегия роста

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю­щие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития

Матрица опре­деляет стратегии роста компании с учетом новизны рьшка и новизны товара (рис. 2.3).

	Рынок
Товар	СТАРЫЙ (имеющийся)	НОВЫЙ
СТАРЫЙ (имеющийся)	Проникновение на рынок	Развитие рынка
НОВЫЙ	Развитие товара (инн оиационная политика)	Диверсификация

Рис. 2.3. Матрица Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

I) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятно­стью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2. развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная страте­гия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеюще­гося товара на новые рынки сбыта ia счет раскрутки брэнда, ис­пользования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3. развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4. диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих реше­ний в области инноваций товаров, услуг, определения степени не­ удовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позво­ляет сформулировать по две разновидности стратегии диверсифика­ции и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 2.4).

Область деятельности	Новая	•Дивергеигвые приобретения»	«Вертикальная интеграция»
	Сходная	-Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная нтеграция»
		Диверсификация	Интеграция
		Тип стратегии

Рис. 2.4. Матрица внешних приобретений

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе­ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.

Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон­гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен­ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.

Новая матрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой груп­пы является существенным дополнением к разработке стратегий рос­та (рис. 2.5).

Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:

• эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат за счет роста объемов производства;

• эффект дифференциации товаров, полученный в результате по­стоянной модернизации и усовершенствования [40].

Эффект дифференциации товара	Сильный		1]		3
		«Специализиронянная деятельность"		«Фрагментарная деятельность»
	Слабый		2		4
		«Концентри­рованная деятельность»		«Бесперспективная деятельность»
		Высокий		Низкий кий
		Эффект» «издержки/объем»

Рис. 2.5. Новая матрица БКГ

Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В резуль­тате увеличения объемов выпуска и использования элементов диффе­ренциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличе­ние объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенство­вании дизайна и качества.

Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.

В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполне­нии индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.

Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) дик­тует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.

2. Виды конкурентных стратегий

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни­жения данных угроз:

• угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш.

• угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;

• угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции

• угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;

• угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам мас­совой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения.

Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 2.6.

Матрица Портера Конкурентная позиция — сравнительная характе­ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь­ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз­работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте­ра.

Сфера конкуренции	Цель широкая	«Лидерство за счет экономии на издержках»	«Дифференциация»
	Цель узкая	«Сосредоточение на оптимальном уровне издержек»	«Сфокусированная дифференция»

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 2.7 Матрица конкуренции Майкла Портера

Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных

затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола­гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен­ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури­руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.

Стратегии, следующие из взаимоотношений с лидером рынка

Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; ком­пании, избегающие прямой конкуренции [40].

1. Лидеры рынка, как правило, занимают стабильно прочное положение, они имеют максимальную рыночную долю, их хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера — удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Практика лидерства выделяет следующие основные конкурент­ные стратегии, которые успешно используются на корпоративном уровне:

• стратегию постоянного наступления. Она предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гиб­кой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного позиционирования;

• стратегию обороны и укрепления, которая определяется принятием планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулированием продаж, социальными акциями, персонификацией обслуживания;

стратегию конкурентного давления на последователей лидера. При реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникаци­онной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные пены, В этом случае лидирующая фир­ма снижает уровень цен еще ниже иен последователей, устанав­ливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. 2. Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют неглавную роль и занимают более слабые конкурентные позиции. Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

3. Компании, избегающие конкуренции, являются более осторожны­ми по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства выделяет следующие стратегии для данной группы участ­ников рыночного взаимодействия:

• стратегию «вакантной ниши». Она ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями;

• стратегию «сохранения позиций», направленную на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции.

• стратегию «сбор урожая», которая используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

Обзор комплекса конкурентных стратегий

В настоящее время одним из самых актуальных направлений маркетинговой деятельности предприятий является разработка и внедре­ние комплекса маркетинговых стратегий. Причина этого — активное внедрение маркетингового подхода к осуществлению экономической деятельности предприятий. Далее приводится обзор стратегий.

При активной стратегии реагирования компания может предска­зать будущие действия конкурентов и возможные изменения во внеш­ней среде, пытаясь действовать первой. При данной стратегии фирма реагирует на важные действия своих конкурентов. Такая стратегия может изменяться в зависимости от положения фирмы на рынке.

Стратегию расширения рынка лидер использует для увеличения спроса на товарную номенклатуру. Фирма пытается расширить спрос за счет демонстрации достоинств категории товара, а не преимущества ее марок. Цель состоит в том, чтобы привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей увеличить объем покупок. Другой вариант увеличения спроса — поиск новых применений товара.

Лидер рынка не только стремится расширить рынок, но и прибе­гает к стратегии защиты доли рынка, т.е. стратегии сохранения имеющейся доли рынка. По сравнению с другими фирмами отрасли лидеру есть что защищать. Как правило, лидеры рынка защищают долю, пре­восходя конкурентов по расходам на рекламу, и стараются обеспе­чить широкое распределение своей продукции. Такая стратегия ха­рактерна для лидера рынка, поскольку он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно, располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов. Вместе с тем лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям — стратегии, ко­торая предвидит приход конкурента на рынок или препятствует это­му. Наконец, лидеры рынка могут использовать не только активные стратегии, но и стратегии реагирования, отвечая на действия конку­рентов. Однако необходимо отметить, что стратегия реагирования оставляет инициативу конкурентам. Гибкость действий требует нали­чия и использования различных вариантов планов с целью предви­деть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Фронтальная (лобовая) конкуренция — это стратегия, основным отличием которой является то, что конкурент бросает непосредствен­но вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как вто­рая или третья ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Фрон­тальная конкуренция с лидером рынка связана с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

При фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в облас­тях, которые в конкретный момент не являются объектом конкурен­ции. Многие организации прибегают к этой альтернативе, чтобы оп­ределить слабые места лидера на его флангах, так как прямой вызов достаточно рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск более усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Следует отметить, что фланговая стратегия не лишена риска.

Стратегия окружения — это вызов лидеру рынка во всех сферах деятельности сразу или через краткие промежутки времени. Это агрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером заключается в копировании его действий. Следование за лидером — это способ сократить до миниму­ма риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном вызове лидеру.

Одним из основных путей отказа от конкуренции является выра­ботка стратегии рыночной ниши. Она заключается в поиске рынков, которые слишком специализированы или слишком малы для привле­чения лидеров. Выделяют ряд вариантов реализации такой стратегии. Первый заключается в концентрации на определенном сегменте рын­ка. Другой вариант стратегии ниши сводится к ориентации на опре­деленный ценовой сегмент.

Вторая активная стратегия отказа от конкуренции — стратегия обхода конкурентов. Ее суть состоит в том, что компания предлагает не участвующие в конкуренции товары или выходит на неконкурент­ные рынки.

Яркой стратегией реагирования является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конфронтации. Такая стратегия достаточно привлекательна для компаний, так как снижает издержки конкуренции друг с другом.

3. Конкурентное преимущество и условия его достижения

Конкурентные стратегии ориентированы на создание конкурент­ного преимущества. Под конкурентным преимуществом следует пони­мать преимущества над конкурентом за счет предложения большой ценности потребителям. Большая ценность — это предложение орга­низацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов.