Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
КЛ_Мен_2011.doc
Скачиваний:
4
Добавлен:
16.11.2018
Размер:
635.9 Кб
Скачать
    1. Стили руководства, теория лидерских качеств, концепция

лидерского поведения

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель (управленец) делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Современный менеджмент выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Критику не выносит и не признает своих ошибок, но сам критиковать любит. Работает много и заставляет много работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для автократа характерен недостаток уважения к своим подчиненным.

Демократический стиль предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, привлечения их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, поощрение инициативы и творческой активности, умение считаться с мнениями и советами подчиненных.

Руководитель демократического стиля в своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он старается чаще советоваться с подчиненными и прислушивается к мнению коллег. Не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля считает своим долгом постоянно и с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Организация, где доминирует демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений, пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые для работы ресурсы.

Либеральный стиль называют невмешивающимся стилем руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения, осторожностью в делах, неуверенностью в своей компетенции и непоследовательностью в действиях и др. Либеральный руководитель легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, во взаимоотношениях с подчиненными вежлив и доброжелателен. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет особой активности. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Готов выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые правильные решения. Подчиненные располагают большой свободой действий. Пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решения.

Современный менеджмент признает, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Однако лидерами становятся не сразу, этому предшествует либо обучение по специальным программам развития лидерских качеств, либо реализация определенного типа деловой карьеры в организации. Сегодня исследования лидерства представлены большим числом различных теорий. Выделяют три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Наиболее ранним подходом в изучении лидерства является теория лидерских качеств. По мнению первых исследователей у лидеров есть некоторые особые качества, которые отличают «великих людей» от простых. Считалось, что лидеры имеют какой-то уникальный набор устойчивых качеств, отличающих их от не лидеров. Поэтому ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на утверждении, что лидерами рождаются, а не становятся.

В результате выявлены более ста лидерских качеств, из которых выбраны пять самых важных:

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;

- знание дела.

Американские ученые определили четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения, чтобы это было привлекательным для последователей;

- управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями;

- управление доверием, или способность построить свою деятельности с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Главный недостаток – перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине невозможно создать единственно верный образ лидера. Кроме того, во многих случаях измерение многих лидерских качеств оказалось невозможным.

Концепции лидерского поведения. Данная концепция предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Одной из самых ранних концепций лидерского поведения была концепция трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного (либерального)

Оказалось, что люди предпочитают демократического лидера, но наиболее продуктивны при авторитарном руководстве. Но прямой связи стиль-руководство исследования не обнаружили.

Наибольшую популярность среди концепций лидерского поведения получила модель управленческой сетки Блейка и Моутона, построенной на осях – интерес к производству (горизонтальная ось) и интерес к людям (вертикальная ось).

Стиль 1.1. Приложение минимальных усилий для выполнения работы соответствует целям сохранения должности.

Стиль 1.9. Предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности приводит к созданию комфортной обстановки в организации. Рекомендуется для научно-исследовательских, конструкторских, проектных организаций, где преобладает творческое начало в работе.

Стиль 9.1. Человеческому фактору уделяется минимум внимания. Основное внимание уделяется организации рабочих мест, дисциплине выполнения заданий. Рекомендуется для организаций, в которых высокая степень регламентации работы – ОТК, бухгалтерия, финансовый отдел и др.

Стиль 5.5. Баланс усилий по организации работы и мотивации людей. Наиболее распространенный стиль управления среднего звена руководителей или «устоявшегося менеджмента».

Стиль 9.9. Отношения строятся на доверии и уважении. Эффективность работы определяется пониманием людей своих обязательств и их взаимодействием. Синергический эффект. Работает команда единомышленников. Самый эффективный стиль управления.

Концепция лидерства «Системы управления 1, 2, 3, 4». Концепция лидерства «Системы управления 1.2.3.4» Ренсиса Ликерта являются продолжением и обобщением исследований Мичиганского университета по определению различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров.

Эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работ по достижению поставленных целей. В этой теории выделяют четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3, 4.

Система 1 – ориентированный на выполнение заданий жесткий авторитарный стиль (подобно теории «Х» Дугласа Мак Грегора)

Система 4 – стиль руководства, противоположный системе 1, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу (подобно теории «У» Дугласа Мак Грегора).

Системы 2 и 3 – промежуточные между двумя крайними.

Эффективное лидерство располагается чаще всего ближе к системе 4, реже – к системе 1.

Система 1: Руководитель не уверен в своих подчиненных и не доверяет им, в качестве мотивации используются в основном страх, угрозы и отдельные вознаграждения. Между руководителем и подчиненными слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.

Система 2. Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер-раб». В качестве мотивации используются вознаграждение и в определенной степени наказания. Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.

Система 3. Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник – подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений. Мотивация – вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении. Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.

Система 4. Полная уверенность и доверие к подчиненным. Мотивация – материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении. Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.

10.3. Ситуационный подход к изучению лидерства.

Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. В качестве примера рассмотрим модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая – профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу (мотивированность работника). В рамках модели выделяют четыре стадии зрелости последователей:

М 1: Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М 2: Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М 3: Люди способны, но не желают работать. Их не привлекают то, что предлагает руководитель.

М 4: Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Модель выделяет четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль. Является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.