7.4. Тактическое планирование, оперативное планирование

Тактические планы призваны способствовать реализации стратегических планов. Как правило, они имеют более короткий период планирования. Чаще всего – ближайший год. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. В них конкретизируются задания стратегических планов на соответствующий год с распределением заданий по кварталам. Например, производственная стратегия фирмы и каждого подразделения; кадровая политика; определение объемов и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперации производства. Элементами годового плана обычно являются: производственная программа, план развития предприятия (внедрение новой техники, изменение технологии, освоение новой продукции т. д.), план маркетинга и сбыта, план по себестоимости и рентабельности, план материально-технического снабжения, план по труду и кадрам, финансовый план и др. План обычно содержит количественные показатели (объемы производства, ассортимент продукции, прибыль и т.д.). Тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

Оперативные планы разрабатываются на низших уровнях организации и посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде с определением промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.

Обычно данное планирование осуществляется на год, оно предполагает разработку планов-графиков, которые определяют конкретные временные рамки для решения операционных задач. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому подразделению отдельно, а затем соединяются в единый бюджет или финансовый план предприятия. На основе оперативных планов разрабатываются сменно-суточные задания.

Тема 8. Организационная деятельность и мотивация как общие функции менеджмента

8.1. Сущность и содержание организационной функции

8.2. Структуры управления

8.3. Определение понятия «мотивация», основные теории мотивации

8.1. Сущность и содержание организационной функции

Организация, организовывание, организационная деятельность - все эти синонимы определяют процесс или вид деятельности, общую функцию менеджмента, в результате действия которой выполняются все запланированные работы с одной стороны и формируется внутреннее построение организации с другой стороны.

Первый аспект функции организации – организация выполнения работ базируется на трех категориях: полномочия, ответственность и делегирование.

Полномочия – ограниченное право использовать материальные, финансовые и другие ресурсы предприятия и использование усилий подчиненных работников на исполнение установленных заданий. Полномочия предоставляются ответственной должности, а не личности, т.е. при смене работы изменяются и полномочия сотрудника.

Ответственность – возложенные на служебное лицо обязанности выполнять поставленные задания и обеспечивать их положительное исполнение. Понятие «ответственность» имеет двойной смысл. С одной стороны, принимая полномочия, служебное лицо принимает на себя в полном объеме и ответственность. С другой стороны, руководитель, делегируя свои полномочия, не освобождается от ответственности.

Поэтому наибольшая ответственность у менеджеров высшего уровня управления.

Делегирование – передача заданий и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Это способ выполнения заданий руками подчиненных. В то же время это акт, который превращает служебное лицо в руководителя.

Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задания, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задания не делегировать другим сотрудникам, менеджер вынужден выполнять их сам, что во многих случаях просто невозможно. Сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работы другими».

Качественное описание процесса организации выполнения работ состоит в следующем. Организовать выполнение любой работы может только лицо, имеющее определенные полномочия. Полномочия определяют меру ответственности руководителя за выполнение задания. Любой руководитель не может обладать всеми знаниями, умением и опытом для выполнения того или иного задания. Поэтому он делегирует свои полномочия исполнителям. Исполнитель, принимая такие полномочия, одновременно принимает на себя и ответственность, но полная ответственность за выполнение задания остается за менеджером, которого мы называем руководителем. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа не будет выполнена. Поэтому организация выполнения работ – это функция, которую осуществляют все руководители независимо от их ранга.

В результате взаимодействия полномочий, ответственности и делегирования устанавливаются взаимоотношения полномочий высших и низших уровней управления, обеспечивается возможность распределения работ и координация заданий.

Второй аспект функции организации (организовывания) заключается в построении внутренней структуры самой организации, т. е. в построении организации. Построение организации выполняется посредством проектирования ее организационной структуры (иногда употребляют термин организационное проектирование).

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность подразделений, которые образуют уровни управления, их взаимосвязи и при этом обеспечивают руководство организацией.

Решение о выборе структуры организации чаще всего принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации с учетом воздействующих на нее внутренних и внешних факторов. Организационное проектирование выполняется сверху вниз и проходит несколько этапов:

- определение числа вертикальных уровней управления;

- деление организации по горизонтали на большие части, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (производство, снабжение, сбыт, финансы и т. д.). В результате определяются структурные подразделения, из которых состоит организация. Процесс деления организации как целого на части (структурные подразделения) называется департаментализацией;

- проектирование связей между различными подразделениями.

- определение полномочий и ответственности должностей;

- определение должностных обязанностей, закрепленных за конкретными должностными лицами с помощью разработки должностных инструкций.

В результате организационного проектирования выявляется организационная структура управления предприятием того или иного вида.

Существуют две базовые структуры управления – линейная и функциональная, все остальные структуры являются результатом комбинирования этих базовых структур. В соответствии с этим определением существуют два типа руководителей: линейные и функциональные.

Линейные руководители выполняют производственную функцию, отвечают за выполнение плановых заданий (например, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир).

Функциональный руководитель отвечает за отдельные функции менеджмента (экономист, маркетолог, финансист, технолог и т. д.).