8.3. Определение понятия «мотивация», основные теории мотивации
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворять различные потребности.
Под потребностями понимается внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта.
Потребности классифицируют на врожденные и приобретенные. По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде, отдыхе и т.д.) и социальными (например, в признании или славе). Кроме того, бывают потребности материальные и нематериальные.
При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить.
Под
мотивацией
понимаются
силы, существующие внутри и вне человека,
которые побуждают людей к действиям,
направленным на удовлетворение возникших
п
Под вознаграждением понимается удовлетворение потребности, внутреннее или внешнее.
Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое чувствует человек в процессе выполнения определенных действий, например, приятное чувство хорошо выполненной работы или чувство достижение поставленной цели.
Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые работнику другим человеком, в частности менеджером. Они могут включать премии, повышение зарплаты, продвижение по службе и др.
Значение мотивации определяется тем, что с ее помощью менеджер имеет возможность добиваться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.
Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, подход с позиции человеческих отношений и подход с позиции человеческих ресурсов.
Традиционный подход получил свое развитие в эпоху научного менеджмента, который предполагает систематический анализ выполняемых сотрудниками заданий с целью использования полученных данных для повышения производительности труда. Мотивация – через зарплату. Работник рассматривается как экономический человек, готовый работать больше за большую зарплату. Развитие традиционного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.
Дальнейшее развитие теории менеджмента привело к появлению концепции социального человека. Эта концепция предполагает, что мотивировать работника можно не только зарплатой, но и неэкономическими выгодами, например привлечением работников к участию в делах организации, предоставление возможности приобрести новые знания и др. Такой подход получил название подхода с позиции человеческих отношений.
Совместное развитие концепций «экономического» и «социального» человека привело к разработке теории «целостного» человека. Этот подход называется подходом с позиции человеческих ресурсов. Основная идея этой теории – каждый индивид это многогранная личность, которой движут самые разнообразные факторы. Каждый человек требует индивидуального подхода. Концепция человеческих ресурсов считается фундаментом современных подходов к мотивации работников.
Человека вынуждает действовать необходимость удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Для ответа на вопрос – как это можно сделать, существуют две основные группы теорий мотивации.
Первую группу теорий называют теориями содержания мотиваций или содержательными теориями. Эти теории изучают, какие именно потребности побуждают людей проявлять активность в труде. К содержательным теориям относятся теория Маслоу, теория Мак Клелланда, теория Герцберга и др.
Вторую группу теорий называют теориями процесса мотивации. Эти теории пытаются объяснить природу и действие механизма мотивации. Поэтому эти теории называют процессуальными теориями. К процессуальным теориям относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.
Теория иерархии потребностей Маслоу. Концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие идеи и предпосылки:
- люди постоянно ощущают какие-то потребности;
- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы (пять групп потребностей);
- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
- если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
- физиологические потребности требуют первостепенного удовлетворения;
- потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как будут удовлетворены потребности более низкого уровня;
- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворенны большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.
Таким образом, в соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей, взаимодействующих друг с другом и образующих своеобразную пирамиду потребностей (пирамида Маслоу).
К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и т.д.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание и требует минимальной заработной платы и удовлетворительных условий труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Их удовлетворение возможно с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень и позволяющей делать некоторые накопления для обеспечения будущего. Для удовлетворения потребностей второго уровня необходимо предоставлять сотрудникам определенные социальные гарантии (пенсионное обеспечение, страховой полис и др.).
Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, являющихся первичными, нормальная жизнь цивилизованного человека практически невозможна.
На третьем уровне пирамиды находятся социальные потребности в поддержке окружающих, принадлежности к той или иной группе. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в признании окружающих. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса. Удовлетворение этих потребностей возможно с помощью присвоения различных титулов, званий, наград и т.д.
На пятой ступени иерархии потребностей находятся потребности в самореализации.
Это, прежде всего, потребности в творчестве и людей, достигающих этой ступени, по мнению Маслоу не более 1% от всех сотрудников. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. При удовлетворении потребностей высших уровней деньги практически никакого значения не имеют.
Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда. Доктор философии Гарвардского университета Мак Клелланд предложил рассматривать три потребности – потребность достижения, потребность соучастия и потребность властвования. Эти потребности оказывают заметное влияние на поведение человека и заставляют его предпринимать усилия, осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Эти потребности автор рассматривает как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задач, и легко берут на себя персональную ответственность. Однако при этом им трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться результатами с другими.
Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения.
Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие и трудно достижимые цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому можно сделать вывод, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находится в активном взаимодействии с людьми.
Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.
Лица с высокой мотивацией властвования разделяются на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради власти. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Потребность властвования для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы.
Считается, что из трех рассматриваемых в концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. У менеджера потребность властвования второго типа должна доминировать над остальными потребностями; потребность достижения должна быть выражена существенно менее сильно, а потребность соучастия минимальна.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Все потребности Герцберг разбил на две группы: мотивирующие (в признании, успехе, продвижении по службе, признание и одобрение результатов, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста и др.) и гигиенические, связанные только с условиями труда (политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, культура на рабочем месте, межличностные отношения с менеджерами, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой и т.д.).
Неудовлетворенность гигиенических потребностей резко снижает стимулы к трудовой активности, у рабочих появляется общее неудовольствие трудом. Для того, чтобы рабочий нормально трудился, необходимо обязательно удовлетворить гигиенические потребности. Для более успешной работы необходимо мотивировать рабочих с помощью мотивирующих потребностей.
На основании своей теории Герцберг разработал системы критериев мотивации, которые нашли широкое применение в практике. Система Герцберга выделяет 15 критериев мотивирующей организации труда:
- любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других (конкретность поставленных целей);
- большинство людей испытывает радость от работы, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам работы, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, потребителями) – стремление к общению и причастности к результатам работы;
- каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. В этом проявляется потребность доказать свои способности и талант;
- каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать (потребность в доказательстве своих возможностей через практические результаты деятельности);
- практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и рассчитывает на то, что его встретят заинтересовано. Так проявляется стремление к реализации своих целей;
- людям нравится ощущать свою значимость. Нужно дать понять работнику, как важен его труд для общего успеха;
- каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованная цель. В достижении целей, которые работник сам перед собой ставил или в разработке которых он сам принимал участие, работник вкладывает больше личной энергии, чем при достижении «чужих» целей;
- успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. Признание хорошей работы – стимул к еще лучшей работе;
- по тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью работники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства (проявление потребности в информации);
- работникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта (человек не робот, необходимо учитывать знания и опыт других);
- каждому требуется информация о качестве собственного труда. Эта информация должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия;
- для всех контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;
- большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Эту потребность необходимо использовать для повышения квалификации, приобретения второй профессии и т.д.;
- работники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не отражается в денежном отношении;
- работа должна позволять человеку быть самому себе шефом. Необходимо как можно больше свободного пространства для инициативы, для индивидуальной ответственности во всей цепочке «затраты-результат».
Каждому менеджеру рекомендуется по крайней мере раз в квартал проверить свою деятельность на соответствие вышеизложенным критериям мотивации.
Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий, теория справедливости
Теория ожиданий, разработанная Виктором Врумом, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности.
П
Ожидание
того, что уси
Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будут ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низкая, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражают следующей формулой:
Мотивация = (З-Р) * (Р-В) * (валентность)
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в вознаграждении. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Теория справедливости (равенства). Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если равенство нарушается и отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, что немедленно отражается на количестве и качестве его труда.
Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основании этого сравнения человек определяет свою трудовую активность.
Каждый субъект всегда мысленно оценивает соотношение:
(Индивидуальные доходы / Индивидуальные затраты) =
= (Доходы других / Затраты других) = Норма
Это соотношение называют нормой. При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и др. Теория равенства утверждает, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость. В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно, у него возникает чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к труду, что приводит ко многим негативным последствиям. Выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:
- индивид может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать и затрачивать большие усилия за такое вознаграждение. В результате снижается интенсивность и качество труда;
- индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе и др. Пытаясь компенсировать недоплату, он может использовать противозаконные формы повышения вознаграждения за счет организации (воровство);
- индивид может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности;
- реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить его вознаграждение, либо с целью добиться уменьшения их вознаграждения;
- индивид может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях. Это может быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними ему не следует равняться и выбирает себе более подходящий объект для сравнения;
- индивид может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.
Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления. Так как восприятие носит субъективный характер, необходимо, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую.
Теория справедливости весьма распространена в западном менеджменте.
Модель мотивации Портера – Лоулера. Лайман Портер и Эдвар Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости Модель Портера-Лоулера определяет мотивационные элементы цепочки затраты труда – удовлетворение вознаграждением.
Результаты (6), достигнутые сотрудниками, зависят от трех составляющих: затраченных усилий (3), способностей и характера (4), оценки роли работника в процессе выполнения задания (5).
В свою очередь, величина усилия зависят от ценности вознаграждения (1) и оценки вероятности получения этого вознаграждения (2).
В результате выполнения работы (6) сотрудник испытывает внутреннее и внешнее вознаграждение (7а и 7б).
Полученное вознаграждение сравнивается со справедливым, по мнению сотрудника вознаграждением. В результате такой оценки возникает чувство удовлетворения. Удовлетворение – это результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости.
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Усилия
Затраты (3) Задание Результат
(6) Удовлетворение
( 9)
Ценность
вознаграждения (1) Вознаграждение
справедливое (8)
Способности
(4)
Внутреннее
вознаграждение (7а)
Оценка
вероятности связи усилия - вознаграждение
(2) Оценки
роли работника (5) Внешнее
вознаграждение (7б)
Рис. 3. Общая схема модели Портера-Лоулера
Модель Портера-Лоулера определяет мотивационные элементы цепочки затраты труда – удовлетворение вознаграждением.
Внутреннее вознаграждение - удовлетворенность от хорошо выполненной сложной работы, повышение значимости в собственных глазах, самоуважение и т.д.
Внешнее вознаграждение – премия, продвижение по службе, похвала руководителя и т.д.
Тема 9. Контроль и регулирование как общие функции менеджмента
9.1. Определение понятия «контроль» в менеджменте, виды контроля.
9.2. Характеристики процесса контроля.
9.3. Регулирование как общая функция менеджмента.
9.1. Определение понятия «контроль» в менеджменте, виды контроля
Контроль представляет собой заключительную стадию процесса управления. Контроль как общая функция менеджмента определяется как систематический процесс, посредством которого регулируется деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планов, целям и нормативным показателям.
Контроль – это процесс оценки уровня выполнения заданий и достижения целей, выявление отклонений, сбоев и причин их появления с целью обеспечения выполнения планов, заданий, направленных на достижение целей организации.
Контролю подлежит все, что имеет прямое и опосредованное отношение к производительной деятельности организации. Бесконтрольность порождает целый ряд негативных последствий. В любой организации не должно быть работников, вышедших из-под контроля, какой бы высокий пост они не занимали. Контролю подлежат все технические и технологические условия производства, здания, сооружения, коммуникации, машины, станки, оборудование, приборы и инструменты, сырье, комплектующие и т.д. Обязательным и систематическим должен быть контроль финансовой деятельности предприятия, кадровых служб и др.
В определенной степени контроль на предприятии осуществляют все работники, каждый в сфере своей компетенции. Ведущую роль в этой деятельности играют отдел технического контроля (ОТК) и менеджеры. Кроме руководителей организации, ОТК и его работников, контроль осуществляется контролирующими службами государства (налоговая инспекция, пожарная инспекция, экологические службы и др.). К работе по контролю могут привлекаться независимые эксперты, аудиторские фирмы, специалисты других организаций и предприятий.
К настоящему времени разработаны определенные требования к организации процесса контроля:
- контроль должен быть всеохватывающим, но не мелочным, не назойливым, не тотальным и не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующим;
- контроль должен быть тщательно спланирован, в планах необходимо определить приоритеты и четко выражать стратегическую направленность контроля;
- контроль осуществляется не ради самого контроля, а ради получения результатов, важных для улучшения работы, снижения издержек производства и улучшения качества продукции;
- контроль необходимо осуществлять своевременно и эффективно, что подразумевает получение сведений об объекте или субъекте контроля во времени и месту, а также конкретные предложения по его итогам;
- система контроля не должна быть дорогостоящей, нельзя отвлекать на его проведение большое количество работников от их непосредственной деятельности. Затраты на контроль должны быть меньше прибыли, возникающей по результатам контроля.
Контроль необходим для выявления и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а также могут использоваться для стимулирования успешной деятельности работников организации. Менеджер, осуществляющий контроль, обязан учитывать человеческий фактор. Он должен стремиться к объективности, доброжелательности, избегать скрытности и заботиться об улучшении морально-психологического климата в коллективе. Контролирующий всегда должен помнить, что лучше самих рабочих дело никто не знает, поэтому важно привлечь на свою сторону всех, имеющих отношение к контролируемому вопросу.
Организуя контроль, менеджер обязан не мешать основной деятельности предприятия, если контроль не предполагает остановки процесса производства.
Впервые управленческий контроль был определен Р.Н.Энтони как процесс, с помощью которого менеджеры убеждаются в том, что ресурсы поступают и используются эффективно и результативно для достижения целей организации. Энтони однозначно отделял управленческий контроль от стратегического и операционного. Эта позиция сохранялась и в работах других авторов, которые писали об управленческом контроле позже, в 70-х – 90-х годах прошлого века.
Контроль классифицируют по различным признакам:
По сферам производства:
- контроль состояния материально-технического обеспечения;
- контроль производства;
- контроль маркетинга и сбыта.
По содержанию:
- контроль ресурсов;
- контроль процессов.
Контроль ресурсов включает контроль материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов.
Контроль материальных ресурсов охватывает систему регулирования запасов, состояние материальных ресурсов и соответствие их потребностям производства, качество материальных ресурсов.
Контроль финансовых ресурсов заключается в оценке уровня обеспеченности организации, эффективности их использования, правильности финансовых решений, анализе финансовых потоков.
Контроль человеческих ресурсов связан с оценкой системы переподготовки и повышения квалификации персонала и деловых качеств менеджера, оценке эффективности мотивационной системы и системы оплаты труда.
Контроль информационных ресурсов состоит в оценке соответствия объемов информации в организации потребностям управления и производства и изучения путей повышения информационного уровня всей организации, отдельных подразделений и каждого рабочего места.
Контроль процессов должен подтвердить, что все операции, виды работ и процессы осуществляются в соответствии с процедурами и правилами, действующими в организации.
По этапам осуществления производственно-хозяйственной деятельности:
- предварительный (упреждающий);
- текущий (сопутствующий);
- заключительный контроль (итоговый).
Предварительный контроль. Этот вид контроля проводится до начала любой деятельности и включает следующие направления: готовность людей выполнять соответствующую работу по своей профессии, специальности и квалификации; состояние и готовность материально-технической базы – средств и предметов труда; финансовое обеспечение производственного процесса; оценка возможностей поставок сырья, материалов, энергии, топлива и т.д.; каналы сбыта готовой продукции. Предварительному контролю подлежит техническая документация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и нормативам.
Осуществляется также предварительная проверка организационной структуры управления, знания руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предстоит выполнять предприятию, их готовность к работе, наличие долгосрочных, тактических и оперативных планов, инструкций и т.д. Выясняются знания непосредственными исполнителями своих обязанностей, условия работы, формы оплаты труда и гарантии социального обеспечения.
Текущий контроль. Существуют два основных вида текущего контроля – стратегический и оперативный.
Стратегический контроль предполагает выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов. Выясняется главный вопрос – как используются все виды ресурсов?
Оперативный контроль предполагает проверку текущей технической, технологической, хозяйственной деятельности предприятия; выработанных и применяющихся норм и нормативов; норм выработки и норм загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, запасов сырья и материалов. Выявляются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и др.
Заключительный контроль. Проводится по результатам предварительного и текущего контроля. Состоит в том, чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений. По его итогам разрабатываются мероприятия по устранению выявленных отклонений от плановых заданий. Намечаются работники, ответственные за их выполнение, определяются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений.