8.2. Структуры управления

Линейная структура управления – это самая простая структура управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми сотрудниками и сосредотачивающий в своих руках все функции менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля).

Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства, простота управления (один канал связи), четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений.

Недостатки линейной структуры управления: высокие требования к руководителю, который обязан иметь обширную подготовку по всем функциям менеджмента и всем сторонам деятельности организации, перегрузка информацией и множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами.

Функциональная структура управления. Суть этой структуры управления состоит в том, что управленческие решения линейного руководителя конкретизируют и доводят до исполнителей функциональные руководители. Через них менеджеры высших уровней руководят линейными менеджерами низших уровней.

Функциональная структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, позволяет вырабатывать высококачественные управленческие решения по специальным вопросам.

Недостатки функциональной структуры управления: низкая координация действий функциональных специалистов, борьба за приоритетность своих функций, что способствует дезорганизации управления.

Линейно-функциональная структура управления ф

ормируется путем объединения линейного и функционального управления. Особенностью этой структуры является наличие при линейном менеджере группы функциональных специалистов, объединенных в отделы, службы, бюро (в зависимости от уровня управления).

Руководитель функционального подразделения имеет право в пределах своих полномочий принимать управленческие решения и отдавать распоряжения. У линейных руководителей линейные полномочия остаются, а функциональные делегируются функциональным специалистам.

Линейно-функциональная структура управления в современных условиях доминирует в управлении всеми видами организаций от приватных фирм до государственных организаций.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру управления, образуя или соединяя отделы, ориентированные на производство определенной продукции или на пространственное единство. Рекомендуется для крупных предприятий с широкой номенклатурой товаров и услуг, характеризующих быстро меняющейся техникой и технологией, а также для международных организаций. Название структуры происходит от латинского слова – divisio – разделение. За основу построения берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. В соответствии с этим названия формируется – продуктовая дивизиональная организационная структура управления, территориальная или потребительская.

Дивизиональную структуру управления иногда называют «скоординированной децентрализацией». Высший уровень в организации отвечает за планирование и распределение основных ресурсов и принимает стратегические решения. Структурные подразделения получают определенную самостоятельность и право распоряжаться выделенными и принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а в соответствии с рыночными условиями и возможностями. В результате резко возрастает местная инициатива. Задача – получение прибыли. Дивизиональная структура позволяет быстрее и результативнее отвечать на изменения внешней среды.

Недостатки: значительно усложняется процесс контроля за действием независимых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда принимать решения верхним уровнем управления будет уже поздно. Дивизиональную структуру иногда называют «предприятием в предприятии».

0. Проектная и матричная структуры управления. Эти структуры характеризуются более быстрым приспособлением к изменениям внешней среды и поэтому их называют иногда адаптивными организационными структурами. Проектная организационная структура управления чаще всего создается для решения конкретных задач: внедрения в производство новой технологии, нового продукта или разработке нового оборудования. Для этого в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников и ставится задача осуществления проекта в установленные сроки. Когда проект завершен, команда распускается, а сотрудники переходят в новые проекты, возвращаются к прежней работе или увольняются. Основное преимущество проектное структуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи. Руководитель обычного отдела уделяет внимание нескольким задачам одновременно, тогда как руководитель проекта концентрируется исключительно на одном проекте.

Матричная структура управления создается путем совмещения обычной линейно-функциональной структуры с рассмотренной выше проектной структурой. В соответствии с линейно-функциональной структурой осуществляется текущая деятельность и одновременно строится управление программами (проектами) с помощью создания специальных проектных групп для решения конкретных задач. Руководители проектов несут полную ответственность за координацию всех действий по программе и за ее выполнение. В матричной организации имеет место двойное подчинение членов целевых групп: с одной стороны, руководителю проекта, с другой – руководителю функционального отдела, выделившего данных специалистов в проектную группу.

Преимущества: лучшая ориентация на спрос, более эффективное текущее управление инновациями, более гибкое использование специалистов, улучшение контроля за выполнением проекта.

Недостатки: необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между обеспечением ресурсами проектов и текущей деятельностью, тенденции к анархии в связи с нечеткими правами и двойной подчиненностью сотрудников, возможные конфликты между руководителями функциональных отделов и менеджерами проектов, проектные группы не являются устойчивыми и должны быть расформированными после выполнения проекта, что создает определенные кадровые трудности.

Матрицу образуют линии подчиненности. По вертикали каждый сотрудник подчиняется функциональному руководителю, по горизонтали – менеджеру, руководителю проекта. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджеру приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур управления.