- •Тема 1 Зміст, історія розвитку менеджменту та підходи до нього.
- •Тема 2 Поняття організації як об’єкту менеджменту.
- •Тема 3. Планування як функція менеджменту.
- •Тема 5 Мотивація як функція менеджменту.
- •Модуль 2 Менеджмент та його практичне застосування в Україні.
- •Тема 6 Контроль як функція менеджменту.
- •Тема 7 Методи менеджменту. Комунікації в менеджменті.
- •Тема 9 Управління колективами (групами) працівників.
- •Тема 10 Керівництво в організації. Лідерство.
- •Тема 1 Зміст, історія розвитку менеджменту та підходи до нього.
- •2. Суб’єкт, об’єкт менеджменту, його предмет і засоби, цілі, мета та функції.
- •3. Еволюція концепції менеджменту.
- •Основні підходи до менеджменту
- •4. Сучасні теорії та концепції розвитку менеджменту.
- •1. Теорія загальних систем
- •2. Теорія "поведінки людини" Кріса Арджеріса
- •3. Теорії „х" і „y" Дугласа Мак-Грегора
- •4. Теорія "z", або японська модель менеджменту
- •Тема 2 Поняття організації як об’єкту менеджменту.
- •2. Внутрішнє середовище організації.
- •3. Зовнішнє середовище організації.
- •Тема 3. Планування як функція менеджменту.
- •Р ис. 1 Взаємозв’язок планування з контролем
- •2. Стратегічне планування.
- •Swot-аналіз товариства з обмеженою відповідальністю "Афродіта".
- •3 .Вибір стратегії за визначеними критеріями.
- •4. Планування реалізації стратегій.
- •1. 3 Погляду витрат:
- •2. З погляду управління фінансами:
- •3. З погляду комерційної діяльності:
- •4. З погляду загальної стратегії:
- •5. З погляду загального керівництва:
- •6 Стадій цього процесу:
- •4 .Тактичне планування.
- •4. Сутність і методологія розробки бізнес-плану.
- •Фази організаційного процесу
- •2. Лінійні і функціональні повноваження, їх делегування. Відповідальність і влада в процесі організації взаємодії.
- •3. Розрізняють два типи повноважень:
- •Основні види функціональних повноважень:
- •3. Централізація і децентралізація управління.
- •Опосередковані показники децентралізації:
- •Переваги децентралізації:
- •4. Організаційні структури управління. Принципи і фактори їх формування.
- •5. Класифікація і характеристики типів організаційних структур управління виробництвом.
- •Порівняльна характеристика механістичної і органічної організаційних структур т.Барнса і Дж.Сталкера.
- •1) Лінійний тип організаційної структури управління.
- •Переваги та недоліки лінійних структур управління.
- •2) Функціональний тип організаційної структури управління.
- •Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління.
- •3) Лінійно-функціональний та лінійно-штабний типи організаційних структур.
- •4) Бюрократичні структури управління.
- •Характеристики раціональної бюрократії
- •Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління.
- •Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління.
- •5). Типи адаптивних структур управління виробництвом.
- •Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління.
- •6) Конгломератний тип організаційної структури управління.
- •Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління.
- •Тема 5 Мотивація як функція менеджменту.
- •Першопочаткові концепції мотивації.
- •2. Основні сучасні теорії мотивації.
- •1. Змістовні теорії мотивації.
- •Теорію Герцберга можна зобразити у вигляді таблиці:
- •2. Процесійні теорії мотивації.
- •3. Формування систем матеріального стимулювання праці.
- •Тарифна система оплати праці.
- •4. Форми та системи оплати праці.
- •5. Державне регулювання оплати праці.
- •Тема 6 Контроль як функція менеджменту.
- •2. Процес контролю та його етапи.
- •1. Встановлення стандартів (критеріїв);
- •2. Порівняння досягнутих результатів зі стандартами;
- •3. Здійснення коригуючих дій.
- •3. Забезпечення ефективності контролю. Застосування інформаційно-управлінської системи контролю.
- •1.Залучати користувачів до процесу створення системи.
- •6. Модернізація системи і даних.
- •4. Система контролю виробничих процесів.
- •5. Сучасні форми контролю : контролінг та аудит.
- •Ф ункціонування системи контролінгу можна зобразити наступним чином:
- •Список використаної літератури
- •Економічні
- •Адміністративні (організаційно-розпорядчі)
- •3. Соціально-психологічні
- •1. Економічні методи менеджменту.
- •2. Адміністративні методи менеджменту.
- •Соціально-психологічні методи менеджменту.
- •4. Взаємозв’язок функцій та методів менеджменту.
- •2. Поняття і загальна характеристика комунікацій у менеджменті.
- •1. Між організацією і зовнішнім середовищем.
- •2. В межах внутрішнього середовища організації.
- •Між різними підрозділами
- •Між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом), між членами групи
- •Через неформальні комунікації
- •Найпоширеніші чутки в організації
- •3. Інформація, її класифікація. Вимоги до якості інформації.
- •4. Комунікаційний процес, його базові елементи. Шляхи підвищення ефективності комунікаційного процесу.
- •- Шляхи підвищення ефективності комунікаційного процесу. Удосконалення міжособових комунікацій.
- •Удосконалення організаційних комунікацій.
- •5. Організація комунікаційного процесу.
- •1. Організація масиву інформації.
- •2. Організація потоків інформації.
- •3. Організація технологічного процесу обробки інформації.
- •4. Документація та діловодство.
- •5. Графіки та їх роль у менеджменті
- •Список використаної літератури.
- •2. Технологія прийняття та реалізації рішення.
- •Методика групового ухвалення рішень
- •1) Колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення.
- •2) Номінальний груповий спосіб.
- •3) Метод “дельфі” (дельфійський спосіб).
- •3. Класифікація рішень.
- •4. Методи оптимізації прийняття управлінських рішень.
- •5. Типи і види моделей, які застосовуються в управлінській практиці.
- •Порівняльний аналіз програмованих і непрограмованих рішень
- •Переваги та вади групового ухвалення
- •С писок використаної літератури
- •Тема 9 Управління колективами (групами) працівників.
- •2. Специфіка взаємодії формальних і неформальних груп.
- •3. Фактори забезпечення ефективної діяльності груп.
- •Список використаної літератури
- •Тема 10 Керівництво в організації. Лідерство.
- •2. Форми влади. Вплив через переконання і залучення працівників до управління.
- •3. Теорії лідерства. Стилі керівництва.
- •IV Анархічне керівництво
- •V Адаптивне керівництво Чотири базових системи Лайкерта
- •4. Підходи зарубіжних та вітчизняних теоретиків менеджменту до систем керівництва.
- •Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах
- •Список використаної літератури
2. Процес контролю та його етапи.
Процес контролю реалізується через такі етапи:
1. Встановлення стандартів (критеріїв);
2. Порівняння досягнутих результатів зі стандартами;
3. Здійснення коригуючих дій.
Встановлення стандартів. Перший етап процесу контролю демонструє, наскільки близько злиті функції контролю та планування.
Стандарти - це конкретні цілі, прогрес по відношенню до яких піддається вимірюванню. Ці цілі випливають з процесу планування. Всі стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути вибрані з врахуванням цілей та стратегії організації.
Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві важливі особливості. Вони характеризуються наявністю часових меж, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Конкретний критерій та певний період часу називаються показниками результативності. Показник результативності визначає те, що повинно бути отримано для того щоб досягти поставлених цілей. Ці показники дозволяють керівництву співставити реально виконану роботу із запланованою і відповісти на такі запитання: "Що ми можемо зробити, щоб досягти запланованих цілей?" та "Що залишилось не виконаним?".
Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, об'єм продажу, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі та завдання організацій виразити в числах неможливо.
Наприклад, підвищення морального рівня, яке розглядається в якості цілі, виразити в чисельних показника дуже важко або взагалі неможливо. Але організації, які працюють ефективно намагаються обійти труднощі які пов'язані з вираженням цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається. Так, наприклад, інформацію про морально-психологічне середовище можна отримати через різні опитування та дослідження.
Неможливість виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна слугувати оправдовуванням того, щоб не встановлювати контрольних стандартів в цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник, при умові, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу.
Отже розробка стандартів вимагає:
- обмеження в часі;
- конкретизації критеріїв;
- забезпечення реальності показників;
- забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.
Порівняння досягнутих результатів зі стандартами. Другий етап процесу контролю полягає в порівнянні досягнутого з встановленим. Діяльність, яка здійснюється на цій стадії, часто являється найбільш помітною частиною всієї системи контролю.
Ця діяльність полягає у:
-
встановленні масштабу відхилень;
-
вимірюванні результатів
-
передаванні інформації;
-
оцінці інформації.
Масштаб допустимих відхилень.
Встановлення масштабу допустимих відхилень - питання дуже важливе. Якщо взяти дуже великий масштаб, то виникаючи проблеми можуть стати загрозливими. Але, якщо взяти дуже маленький масштаб, то організація буде реагувати на невеликі відхилення, що потребує великих затрат та часу. Така система контролю може паралізувати та дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, ніж допомагати досягненню цілей організації. В подібних ситуаціях досягається висока ступінь контролю, але процес контролю стає неефективним.
Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним. Переваги системи контролю повинні переважати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, який витрачається менеджерами та іншими працівниками на збирання, передавання та аналіз інформації, а також із витрат на всі види обладнання, яке використовується для здійснення контролю, та витрат на зберігання, передавання та пошук інформації, яка пов'язана з питаннями контролю.
Вимірювання результатів.
Вимірювання результатів, які дозволяють встановити, наскільки вдалося додержати встановлені стандарти, - це самий складний та самий дорогий елемент контролю. Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, відповідно до якого здійснюється контроль. Спочатку необхідно вибрати одиницю вимірювання, але таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражений стандарт.
Так, якщо встановлений стандарт - це прибуток, то вимірювання слід вести в грошовій одиниці чи відсотках, в залежності від форми вираження стандарту. Вартість проведення вимірювань є найбільшим елементом витрат у всьому процесі контролю. Часто цей фактор визначає, чи є сенс взагалі проводити контроль. Тому менеджер, повинен уникати спокуси виміряти все, і якомога точніше. Якщо проводити вимірювання таким чином, то витрати на систему контролю будуть настільки великими, що її вартість буде перевищувати можливі прибутки від її застосування.
Передавання і розповсюдження інформації.
Розповсюдження інформації грає важливу роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, поступати вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідний участок працівників у вигляді, який легко дозволяє прийняти необхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі працівникам. Це означає, що повинен бути забезпечений ефективний зв'язок між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинен їх виконувати.
Оцінка інформації.
Заключна стадія етапу порівняння полягає в оцінці інформації про отриманні результати. Менеджер повинен вирішити, чи отримана та інформація, що потрібна, та чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує явище, яке досліджується та необхідна для прийняття правильного рішення.
Здійснення корегуючих дій.
Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер найчистіше вибирає одну з трьох ліній поведінки; не вживати ніяких заходів, усунути відхилення чи переглянути стандарт.
Невжиття заходів. Основна мета контролю полягає в тому, щоб досягти такого становища, при якому процес управління організацією дійсно примушував її функціонувати у відповідності з планом. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, то краще не вживати ніяких заходів. Але в управлінні не можна розраховувати на повторення того, що сталося один раз. Навіть найбільш досконалі методи повинні підлягати змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.
Усунення відхилень. Система контролю, яка не сприяє усуненню серйозних відхилень перш, ніж вони переростуть в проблеми є безглуздою. Звичайно, що коригування, яке проводиться, повинно концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту та точно вказати його причину, не сплутавши її з наслідками. Мета коригування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилень і досягти повернення організації до правильного образу дій. Здійснення коригування може бути досягнуто шляхом яких-небудь внутрішніх змінних факторів даної організації, вдосконалення функцій управління або технологічних процесів.
Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитись нереальними, тому що вони засновуються на планах, а плани - це прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти. Часто трапляється так, що система контролю вказує на необхідність перегляду не тільки стандартів, а й планів. Успішно діючи організації часто повинні переглядати свої стандарти в сторону підвищення. Крім того, іноді виявляється, що плани складені дуже оптимістично. Тому стандарти треба переглядати і в сторону зниження.