Р ис. 1 Взаємозв’язок планування з контролем

Процес планування тісно пов'язаний з контролем і прийняттям рішень. Цей зв'язок показано на рис. 1. Ідея цього рисунка полягає в тому, що виконання планів порівнюється з досягнутими результатами з метою виявлення відхилень. Якщо відсутні неприпустимі відхилення, то виконання планів продовжується. За наявності неприпустимих відхилень вживаються коригувальні дії, спрямовані або ж на виконання планів, або ж безпосередньо на планування. За значних відхилень доводиться розробляти навіть нові плани.

Головний висновок для менеджерів із зазначеної схеми полягає в тому, що кількість коригувальних дій обернено пропорційна якості планів. Чим якіснішими е плани, тим рідше потрібно вдаватися до коригувальних дій.

Р исунок 2 ілюструє три основні рівні в ієрархії планування. Вищий менеджмент має зосередити свою діяльність на довгострокових планах (1-10 років), середній — на планах від 0,5 до 2 років, нарешті, нижній менеджмент зосереджує головну увагу на оперативних планах у межах року. Як показує рисунок, між рівнями планів є певне перекриття, що дає змогу поєднати плани в єдину систему. Скажімо, друга половина року — це спільний горизонт для нижнього і середнього рівнів менеджменту. План другого року є спільним для верхніх рівнів. Поки що така "технологія" планування важко приживається в Україні.

В менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування та планування реалізації стратегій

2. Стратегічне планування.

Дедалі більшого значення в менеджменті набуває стратегічне планування, пов'язане з виробленням і реалізацією особливих планів — стратегій. Місце стратегії у менеджменті полягає у таких її особливостях:

• стратегія дає визначення основних напрямів і шляхів зміцнення, зростання і змін фірми через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

• стратегія — це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обґрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;

• стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

• стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

• стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотний зв'язок у системі управління;

• підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

• стратегія - це основа для формування і змін організаційної структури;

• стратегія - це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі. Важливо зазначити, що стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час. Не кожна організація спроможна розробити і втілити в життя сучасну ділову стратегію. Тому варто поступово освоювати практику стратегічного планування, яка пройшла чотири основні фази у своєму розвитку.

Перша фаза (1950-ті роки) зосереджена на фінансовому (бюджетному) плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюджету, що дає деякі уявлення про перспективи на майбутнє щодо доходів і витрат.

Друга фаза (1960-ті роки) — ринкове планування, поєднання фінансового і довгострокового планування.

• Прогноз фінансових показників на 3—5 років наперед на основі попередніх даних.

• Деяке відчуття впевненості та безпеки, оскільки використовуються сучасні статистичні методи.

• Визначення важливих стратегічних факторів.

Третя фаза (1970-ті роки) — стратегічне планування, тобто планування з • урахуванням зовнішніх факторів.

• Урахування розвитку зовнішнього середовища.

• Урахування макроекономічних і соціально-демографічних факторів, технологічних розробок у даній галузі.

• Поглиблений аналіз стану конкуренції та конкурентоспроможності на найважливіших ринках збуту.

• Розроблення, зіставлення альтернативних стратегій, вибір стратегій.

Четверта фаза (1980-1990-ті роки) - стратегічний менеджмент,

• Збереження власних переваг у конкуренції, зміцнення позицій організації.

• Охоплення стратегічним мисленням усього розвитку підприємства,

• Використання ідей, творчого потенціалу та оцінок середнього рівня менеджерів для обґрунтування стратегії.

• Виокремлення стратегічних зон господарювання.

На рис. З зображено процес стратегічного менеджменту.

Звичайно, не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Але при цьому можна скористатися певними розробками і досвідом провідних компаній.

Стратегічне планування згідно з позицією американського дослідника Пітера Лоранже включає:

1. розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських талантів тощо);

2. адаптацію до зовнішнього середовища — поліпшення взаємин з оточенням;

3. внутрішню координацію — відображення сильних і слабких сторін діяльності організації;

4. усвідомлення організаційних стратегій - формування організації, яка буде спроможна вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована Месконом, Альбертом та Хедоурі (рис. 4).

Слід зазначити, що дві останні ланки моделі відображають процеси планування реалізації стратегій. Розглянемо складові процесу стратегічного планування.

Місія фірми — це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існування компанії і про неї подаються матеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться у щорічних звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Елементи місії:

1. призначення фірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретному ринку;

2. визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;

3. переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольняти попит споживачів.

Без визначення місії менеджери вимушені приймати перспективні рішення виключно на основі своїх власних цінностей. Під час формулювання місії організації важливо дотримуватися таких вимог:

1) місія має бути зрозумілою не тільки організації, а й партнерам;

2 ) місію організації слід робити оригінальною за формулюванням, оскільки вона становить своєрідну візитну картку і дає змогу відрізняти одну організацію від іншої;

3) наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

4) до складу місії можна включати робочі принципи функціонування фірми, які випливають із зовнішнього середовища;

5) корисно зазначити у місії культуру організації, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Звичайно, якогось універсального стандарту місії не існує. Сформулювати місію вдається не зразу. Далеко не всі організації можуть похвалитися своєю місією. Не всім організаціям вдається дотримуватися сформульованої місії. Інколи доводиться переглядати місію, яка перестає задовольняти організацію, хоча це тягне за собою значні втрати.

Приклади місій фірм провідних міжнародних компаній

"Форд "- забезпечення людей дешевими автомобілями

"Моторола" — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірну ціну.

"Сімен-с" — ми потрібні кожній сім'ї.

"Дженерал Електрик" — ми забезпечуємо краще життя.

"Ексон" — знаходити нафту, виробляти, очищувати і постачати на ринок нафтопродукти в широкому асортименті — від дизельного палива до хімікатів.

"Дю-Понт" — кращі речі з хімії. Фінський інститут міжнародної торгівлі — розвивати і поширювати використання експертизи в експорті й міжнародному бізнесі.

Цілі фірми — загальні довгострокові орієнтири.

Характеристики цілей:

• конкретність і вимірюваність;

• орієнтація в часі (довготермінові - 5 років, середньотермінові - 1-5 років, корткотермінові - до 1 року);

• реальність (досяжність).

• взаємодоповнюваність.

З цілей випливають завдання — конкретні короткострокові орієнтири.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю прямих і опосередкованих факторів зовнішнього середовища.

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін здійснюють у напрямі вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, виробництва, культури (образу) організації, використання робочої сили, а також позиції організації на ринку (маркетингові дослідження).

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів:

- обмеженому зростанні (цілі встановлюються від досягнутого);

- зростанні (рівень цілей перевищує рівень попередніх показників);

- скороченні (ліквідація, відмова від зайвого, переорієнтація);

- поєднанні попередніх варіантів.

Найчастіше організації використовують перший варіант, хоча великою популярністю відзначається і другий.

Останній етап стратегічного планування завершується вибором стратегії, що доцільно здійснювати на основі оцінки таких факторів:

- рівень ризику;

- вплив минулих стратегій;

- вплив власників;

- залежність від фактора часу.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від :ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-10%), Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило J5-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації-розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукуються ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

Блок "реалізація стратегії" і оцінка стратегії"" введені в схематичну модель для ілюстрування можливої необхідності коригування складових стратегічного планування у випадку неповного (хибного) вибору стратегії або необхідності врахування впливу додаткових змінних факторів.

Кінцевим результатом стратегічного плану є конкретні рішення та агреговані показники, які конкретизуються при плануванні реалізації стратегії.