Можливості компаній з різним рівнем корпоративної культури

Варіант	Характеристика компанії	Результат
Компанія за­лишається на рівні корпора­тивної куль­тури	Уся діяльність спрямована на одержання прибутку і по­силення завойованих компа­нією позицій, у тому числі за рахунок патріотизму коман­ди і посилення командного духу. Вся атрибутика корпо­ративної культури в повному розквіті	Поступово ця компанія стає нецікавою партнерам, споживачам, вона виявля­ється нездатною врахову­вати умови макросередо-вища, які швидко зміню­ються. «Живиться» чужою аналітикою і чужою чутли­вістю. Компанія стає не­ефективною
Компанія зна­ходиться на рівні міжкорпоратив­ної культури.	Істотнокраща ситуація, оскільки є відкритість і го­товність до змін, збагачу­ються ресурси компанії, підсилюється резонанс у макросередовищі. Корпо­ративна культура не наса­джується, а виявляється базисом для поважання ін­шої корпоративної культу­ри з її цінностями, норма­ми, атрибутами	Компанія одержує додат­кові можливості ведення бізнесу, активно й опера­тивно включаючи в різні проекти. Збільшення при­бутку досягається за раху­нок розширення інформа­ційних ресурсів, розвитку персоналу, встановлення нових комунікацій і т.д. Компанія стабільно функ­ціонує
Компанія зна­ходиться на рівні культури бізнесу	Компанія відкрита до соці­ального партнерства і включає в системну органі­зацію своєї діяльності умо­ви й елементи макросередовища (соціуму). Відбува­ється швидка інкорпорація суспільних цінностей у ко­рпоративні елементи. І, на­впаки, необхідні цінності і потреби ефективно й тех­нологічно формуються в соціумі на будь-якому рівні, оскільки виявляються еко­логічними і життєздатними	Розвинуті потреби і цінно­сті починають створювати необхідні передумови для виникнення нового бізнесу, нових напрямів діяльності і

21. Управління конфліктами та стресами

21.1. Сутність та різновиди конфліктів.

21.2. Причини виникнення конфлікту.

21.3. Технологія управління конфліктами.

21.4. Управління стресами.

21.1. Сутність та різновиди конфліктів

Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома або декількома сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору або ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною і т.ін. В ре­зультаті існує думка, що конфлікт — явище небажане, що його не­обхідно, по можливості, уникати та що його слід негайно вирішу­вати, як тільки він виник. Таке відношення чітко просліджується в працях авторів, які належать до школи наукового управління, адмі­ністративної школи та розділяють концепцію бюрократії за Вебе­ром. Ці підходи до ефективності організації здебільшого спирались на визначення завдань, процедур, правил взаємодії посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалось, що такі механізми в основному усунуть умови, які сприяють появі конфлікту й можуть бути використані для вирішення проблем.

Автори, які належать до школи «Людських відносин», також вва­жали, що конфлікту можна й необхідно уникати. Вони визнавали можливість виникнення протиріч між цілями окремої особистості та Цілями організації в цілому, між лінійним та штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи та між різними групами керівників. Але вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної Діяльності організації й поганого управління. На їхню думку, добрі вза­ємовідносини в організації можуть запобігати виникненню конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, а й можуть бути бажаними. Дійсно, конфлікт не завжди позитивний. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окре­мої особистості та досягненню цілей організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем і т.ін. Це робить процес прий­няття рішення групою більш ефективним, а також дає людям мож­ливість висловити свої думки й тим самим задовольнити особисті потреби в повазі й владі. Це також може привести до більш ефек­тивного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обгово­рення різних точок зору на ці документи приводить до їх фактич­ного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводити до зниження особистої задоволеності, гру­пового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно ним управля­ють. Щоб управляти конфліктом, необхідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

До функціонального призначення конфлікту належать: сприян­ня утворенню соціальних груп; виникнення засобів регулювання конфліктних стосунків (норм, інститутів, організацій); привнесен­ня в суспільство духу суперництва та конкуренції; конфлікт як джерело змін та перетворень; конфлікт як форма суспільного жит­тя, засіб прояву протилежних поглядів та підходів; школа форму­вання консенсусу й компромісу.

Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю та групою, міжгруповий.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Одна з найпоширеніших його форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висовують­ся супротивні вимоги з приводу того, яким повинен бути резуль­тат його роботи, або при недотриманні принципу єдності у керів­ництві.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути внас­лідок того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими потре­бами або цінностями працівника. Також внутрішньоособистісний конфлікт може бути відповіддю на робоче перевантаження або не­довантаження. Вивчення показує, що внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою впевненістю в собі та організації, а також зі стресом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширені­ший. В організаціях він проявляється по-різному. Частіше за все це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час, використання обладнання або узгодження проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, то він повинен переко­нати керівництво виділити ці ресурси безпосередньо йому, а не іншому керівникові.

Міжособистісний конфлікт може також проявлятися як зіт­кнення особистостей. Люди з різноманітними рисами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі полагодити один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей відрізняються до­корінно.

Конфлікт між особистістю та групою. Як показав Хоторнський експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим неформаль­ною групою й тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Але, якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями окремої особистості, то може виникнути конфлікт.

Між окремою особистістю та групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займає позицію, яка відрізняється від позиції усієї групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність та дотримуватись правил і процедур організації. Керівник може бути змушений застосовувати дисциплінарні захо­ди, які можуть бути непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести відповідний удар — змінити відношення до керівни­ка і, можливо, знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з багатьох фор­мальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні органі­зації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедли­во, можуть об'єднатися і спробувати «розрахуватися» з ним зни­женням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікту може бути нескінченний конфлікт між профспілкою та адміністрацією.

На жаль, частими випадками міжгрупового конфлікту є розбіж­ності між лінійним та штабним персоналом. Штабний персонал, зазвичай більш молодий та освічений, ніж лінійний. Ця різниця призводить до зіткнення між людьми і до труднощів у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних спеці­алістів і висловлювати незадоволеність із приводу своєї залежності від них в усьому, що пов'язане з інформацією. В експерименталь­них ситуаціях лінійні керівники можуть вибрати такий спосіб ви­конання пропозиції фахівців, що вся ідея скінчиться крахом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, у свою чергу, може вступати в суперечки, через те що його представникам не дають можливості самим провести в життя своє рішення, і намагатися зберегти інформаційну незалежність від лінійного персоналу. Це приклади дисфункціонального конфлікту.

У тих випадках, коли відрізняються цілі, починають конфлікту­вати один з одним функціональні групи всередині організації.