8. Організаційні структури управління та принципи їх формування

8.1. Поняття про структуру організації та організаційну структуру

управління.

8.2. Типи організаційних структур управління.

8.3. Основні принципи формування організаційних структур управління.

8.4. Розробка маршрутної технології виконання управлінських функцій і проектування організаційного процесу.

8.5. Удосконалення роботи з формування організаційних структур.

8.1. Поняття про структуру організації та організаційну структуру управління

Організація як відкрита система своє існування і розвиток зас­новує на взаємодії із зовнішнім середовищем. При цьому умовою існування будь-якої системи є певна відповідність між середовищем та системою. Будь-які зміни в середовищі або в самій системі при­зводять до порушення функціонування або руйнування цієї систе­ми. Пристосовуватися до змін у середовищі система має різними шляхами. Можна змінити кількість або якість елементів, з яких скла­дається система. Але можна поміняти зв'язки між елементами, щоб досягти нового ефекту. Взаємодія елементів у середині системи забез­печує трансформацію входів на виходи. Отже, ефективність проце­су трансформації залежить не тільки від якості елементів системи, а й від способу їх поєднання, тобто від структури системи (організації).

Структура організації — це її внутрішній устрій, який характе­ризує склад підрозділів та систему зв'язків, підпорядкованості та взаємодії між ними.

Організаційна структура управління — це форма системи управ­ління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління кожний її елемент має своє певне місце та відповідні зв'язки, які забезпечують їх взаємодію.

Зв'язки елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор — начальник планового відділу — завідувач товарної секції). Ці зв'язки з'являються там, де один керів­ник адміністративно підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник від­ділу кадрів — начальник відділу маркетингу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами одно­го і того ж рівня управління (начальник відділу маркетингу — на­чальник відділу планування).

Характер зазначених зв'язків визначає відповідний тип органі­заційної структури.

8.2. Типи організаційних структур управління

Найбільш є поширеними типами організаційних структур, які широко застосовуються в управлінні вітчизняними сучасними тор­говельними підприємствами є: лінійна, функціональна, лінійно-фун­кціональна (змішана).

Лінійна організаційна структура управління — це така структу­ра, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. Це найпростіший тип структури, за якого керівник організації (підпри­ємства) здійснює всі функції управління — планування, організації, мотивації, контроль.

Ця організаційна структура застосовується переважно в управ­лінні малими підприємствами торгівлі, а також у підрозділах апа­рату.

За лінійною структурою, кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції. Перевагами структури лінійного типу є:

— єдність і чіткість розпорядництва;

— погодженість дій виконавців;

— підвищена відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного ним колективу;

— оперативність у прийнятті рішень;

— отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, що забезпечені ресурсами;

— персональна відповідальність керівника за кінцеві результа­ти свого підприємства.

Разом з тим лінійна структура має певні недоліки:

— високі вимоги до керівника, який повинен мати глибокі різ­нобічні знання і досвід у виконанні всіх функцій управління;

• велика перевантаженість інформацією;

• потік документів, які потребують розгляду і прийняття рішень.

При збільшенні розмірів підприємства, керівник уже не може ефективно поєднувати оперативне управління персоналом з таки­ми функціями, як планування, організація постачання, контроль та ін. Йому потрібні помічники, які змогли б виконувати певні фун­кції управління підприємством, тобто функціональні фахівці. Отже, розширення підприємства, збільшення чисельності персо­налу створює передумови для формування функціональних під­розділів управління.

Основу функціональної організаційної структури управління ста­новить поділ функцій управління між окремими підрозділами апа­рату управління. Функціональна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Рішення за загальними питаннями часто приймаються колегіально. Функціо­нальні підрозділи отримують право давати розпорядження і вказів­ки (в межах своєї компетенції) нижчестоящим підрозділам.

Функціональну структуру управління широко застосовують підприємства середніх розмірів.

Функціональна організаційна структура забезпечує компетент­не керівництво по кожній функції управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі.

Проте, як показує практика, застосування функціональної структури у невиробничій сфері має і суттєві недоліки. Це насам­перед те, що підлеглий одержує вказівки не тільки від лінійного ке­рівника, а й від усіх функціональних, що часто призводить до су­перечливості та непогодженості розпоряджень, а також посилення координації діяльності управлінських підрозділів.

Лінійно-функціональна (комбінована) організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що будь-які накази, розпорядження, які підлягають безумовному вико­нанню, працівники одержують тільки від своїх безпосередніх лінійних керівників вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархії забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр усіма видами ресурсів.

Отже, лінійно-функціональна структура поєднує в собі лінійну та функціональну структури і є загальноприйнятою у великих і насамперед технічно складних підприємствах різних форм влас­ності.

Як показує досвід, поряд з перевагами, які вказані вище, лінійно-функціональна структура управління має і певні недоліки. Так, в умовах частих економічних та організаційних змін, розвитку на­прямів діяльності використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, часто не забезпе­чується злагодженість у роботі функціональних підрозділів.

У державах з високорозвинутою ринковою економікою для управління великими корпораціями, компаніями, концернами, фірмами тощо поряд з лінійною, функціональною та лінійно-функ­ціональною організаційними структурами широко застосовується також дивізіональна та матрична структури управління.

Виникнення дивізіональної структури управління пов'язане з поглибленням поділу управлінської праці.

Зокрема, це процеси децентралізації оперативних функцій уп­равління, які передаються виробничим комерційним підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінан­сова діяльність, розробка стратегії та ін.), які зосереджуються у ви­щих ланках адміністрації корпорації. Таким чином, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ (дивізіон, відділення) кор­порації має свою власну досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовано на рівні адміністрації всієї кор­порації.

Групування видів діяльності в дивізіональній структурі здійсню­ються з використанням принципу поділу праці за цілями. Це озна­чає, що навколо певного виробництва або видів комерційної діяль­ності формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктивний (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи спо­живачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічно­му районі).

Як показує зарубіжний досвід, перевагами дивізіональної струк­тури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості. Але водночас збільшуються чисельність апарату управління та вит­рати па його утримання.

У зв'язку з подальшим розвитком ринкової економіки у май­бутньому, внаслідок об'єктивних процесів, концентрації капіталу в Україні слід чекати створення великих виробничих і торговель­них підприємств, які будуть використовувати дивізіональну структуру.

Матрична організаційна структура також широко використо­вується у великих зарубіжних фірмах, передусім авіакосмічних, авіабудівельних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де дово­диться розв'язувати безліч проблем. До середини 80-их років мат­ричні організаційні структури впровадили такі фірми США, як «НБМ», «Дженерал Електрик», «Ханіуелл», «Американ цианалід», «Тексас інструменте», «Ктерпіллєр трактор», «НТТ», «ЗМ», «Мон-санто Кемікл», англо-голландська фірма «Юнілевер».

Матрична структура управління використовується також у ве­ликих банках, страхових компаніях, торгових, консультативних фірмах та в наукових центрах. За матричної організаційної струк­тури управління поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки — проектні групи.

Проектні групи формуються із спеціалістів постійних функціо­нальних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівникові проекту. Після завершення робіт над проектом, вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник про­екту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеці­алістів проектної групи.

Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію проекту. Тому в матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідно:

а) підбір і призначення керівників програми (проекту), його заступників за окремими підсистемами (темах), згідно зі структу­рою програми;

б) визначення і призначення відповідальних виконавців у кож­ному спеціалізованому підрозділі, організація спеціальної служби управління програмою.

Перевагами матричної структури управління є:

— значна активізація діяльності керівників і спеціалістів управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами та посилення взаємозв'язків між ними;

— залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу актив­ної творчої діяльності по прискоренню технічного вдоскона­лення виробництва.

Крім цього, матрична структура дає можливість:

1) скорочувати навантаження на керівників вищого рівня уп­равління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на се­редній рівень управління при збереженні єдності координації і кон­тролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

2) забезпечує гнучкість і оперативність маневрування ресурса­ми при виконанні декількох програм у рамках однієї організації (підприємства, фірми тощо);

3) ліквідувати проміжні структурні ланки при оперативному управлінні програмами, посилити особисту відповідальність керів­ника як за програму в цілому, так і за її елементи;

4) організувати чітку взаємодію на базі раціонального перероз­поділу завдань у системі управління;

5) застосувати сучасні методи менеджменту; вирішувати такі задачі, як скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення робіт, поліпшення якості створення технічних систем, де сама специфіка виробництва потребує швидкого вдосконален­ня продукції, яка випускається, та технології її виробництва.

Але матричні структури мають і певні недоліки:

— збільшення чисельності управлінського персоналу, зростан­ня кількості інформаційних зв'язків між робітниками підроз­ділів, виникнення конфліктних ситуацій через невизначення принципу єдиноначальності.

Тому при проектуванні організаційної структури управління підприємства торгівлі необхідно виходити з його розміру, наявності філіалів, обсягу робіт, пов'язаних з функціями управління, динамі­ки ринкових факторів (попит, конкуренція, ціни).

Використання матричної структури управління особливо вип­равдане в умовах високодинамічного середовища, підприємствами з великою кількістю виробництв, торговельних послуг обмеженого життєвого циклу.