22.4. Відмінності в системах управління персоналом, залежно від моделі ринку праці

Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократич­на та патерналістська) залежно від:

• Відносин між фірмою і найманими працівниками.

• Зобов'язань адміністрації фірм відносно до зайнятості праців­ників.

• Ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми.

• Стандартів і методів контролю продуктивності.

• Стосунків між менеджерами і працівникам в процесі вирішен­ня проблем.

• Критеріїв відбору і правил добору персоналу.

• Критеріїв просування працівників по службі.

• Типу організаційної структури.

• Характеру розподілу функцій, закріплення обов'язків і відпо­відальності.

• Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп пра­цівників.

• Ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.

• Співпадання цілей працівників і фірми.

• Характеру системи прийняття рішень.

Основні напрями філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах:

БЮРОКРАТИЧНА

МОДЕЛЬ

Індивідуум

Конкуренція

Нам

Підкорення

Противники

Обвинувачення

Підозра

Хаотичність

Поліцейський

Зараз

Сегментація

Обмеження інтересів

«Поділ пирога на частини»

Витрати на робочу силу

ПАТЕРНАЛІСТСЬКА

МОДЕЛЬ

Група

Співробітництво

Ми

Компроміс

Партнери

Відповідальність

Довіра

Заплановані зміни

Помічник

Перспектива

Інтеграція

Широка системна точка зору

«Збільшення пирога»

Капіталовкладення в розвиток

людського фактору

Таблиця 22.1

Характеристики систем управління персоналом

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Характер відно­син між фірмою і найманими пра­цівниками	Формальні відно­сини, які не вихо­дять за межі виро­бництва	Патерналістські (батьківські, сімейні) відносини роботодав­ців (менеджерів) до працівни­ків та до їхніх сімей
Зобов'язання адміністрації фірм по відно­шенню до зайня­тості працівників	Залежать від еко­номічної ситуації та особистих резуль­татів роботи кож­ного працівника	Високі гарантії зайнятості і відповідно очікування адміні­страцією від працівників лоя­льності по відношенню до фір­ми
Відношення та інтерес праців­ників до роботи або до фірми	Працівників ціка­вить насамперед не організація, в якій вони будуть працю­вати, а їхня робота	Інтерес до фірми, до її іміджу на першому місці
Стандарти і методи контро­лю продуктив­ності	Використовуються індивідуально орі­єнтовані, форма­льні стандарти і методи контролю продуктивності	Орієнтація на високу групову мотивацію і стандарти з вико­ристанням громадського робіт­ничого контролю
Відносини між менеджерами і працівникам в процесі вирі­шення проблем	Мають переважно консультативний характер	Як захід підкріплення загаль­них цілей використовується метод спільної участі мене­джерів і працівників у вирі­шенні проблем
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна	Практично відсутня
Характер від­бору і набору персоналу	Працівники в фір­му відбираються насамперед за кри­теріями формаль­ної освіти за спеці­альністю та (або) практичного досві­ду і навичок робо­ти за спеціальністю	Працівники відбираються фірмою на все життя безпосе­редньо після школи на основі академічних успіхів, тесту­вання в фірмі з екстенсивною програмою «відсіювання». Крім того, при відборі вико­ристовуються дружні відно­сини та шкільні зв'язки

Продовження таблиці 22.1

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Критерії просу­вання праців­ників по службі	Просування по службі та винагоро­да залежать насам­перед від індивідуа­льної продуктивно­сті, яку оцінюють менеджери. Критеріями дифе­ренціації індивіду­ального заробітку є кількість та якість виконаної роботи	Просування по службі і вина­города залежать від суб'єк­тивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, фор­ма найму тощо. Наведені фак­тори є також критеріями ди­ференціації індивідуального заробітку
Тип організа­ційної структу­ри та характер розподілу фун­кцій, закріплен­ня обов'язків і відповідальнос­ті	Ієрархічна бюрок­ратія зі спеціалізо­ваними та дуже структуризовании функціями і положенням; обов'язки і відпо­відальність чітко визначені та роз­писані для кожно­го працівника	Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функ­ціями і неформальним описом посади. Така організація зна­чною мірою спирається на внутрішні групові норми коо­перації, з пошуком компромі­су і високими стандартами групових досягнень
Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників	Оргструктура бу­дується навколо окремих осіб	Оргструктура будується на­вколо груп працівників
Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу	Максимальний прибуток на інвес­тований капітал в результаті техно­логічної та індиві­дуальної продук­тивності	Люди розглядаються як най­цінніше надбання для досяг­нення цілей фірми

Продовження таблиці 22.1

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Співпадання цілей праців­ників і фірми	Працівників у ці­лому роздратовує робота, але їх мож­на стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролю­ється. Тому вважа­ється, що цілі органі­зації не відповідають цілям працівників	Цілі організації та працівни­ків розглядаються як загальні групові цілі
Характер сис­теми прийняття рішень	Система прийняття рішень дуже центра­лізована - зверху вниз, документова­на, має широкі усні комунікації після прийняття рішен­ня, щоб добитися підкорення рішен­ню	Система прийняття рішень децентралізована - знизу до­гори, є неформальною, з ус­ними комунікаціями з метою пошуку згоди, а система пись­мової реєстрації використову­ється як підтвердження роз­поряджень

Система лінійного та функціонального управління персоналом складається з таких підсистем.

1. Підсистема планування та маркетингу персоналу (розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми дже­релами, які забезпечують організацію кадрами).

2. Підсистема найму і обліку персоналу (організація найму пер­соналу, організація співбесід, оцінки, відбору і приймання персона­лу на роботу, облік приймання, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).

3. Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-пси­хологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

Рис. 22.1. Сфери управління персоналом

4. Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розробка посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, дотримання вимог ергономіки праці, дотри­мання вимог технічної естетики, охорона праці і техніки безпеки, охорона навколишнього середовища, воєнізована охорона органі­зації та окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персо­налу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка і підвищен­ня кваліфікації персоналу, введення в посаду, адаптація нових пра­цівників, оцінка кандидатів на вакантну посаду, поточна періодична оцінка кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація ділової кар'єри і службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління моти­вацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, роз­робка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в при­бутку і капіталі, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персо­налом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток куль­тури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров»я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соц­іальними конфліктами і стресами, організація соціального страху­вання, організація забезпечення продуктами харчування і товара­ми народного вжитку).

9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз діючої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управ­ління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструкту­ри управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів управління).

10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудово­го законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів по управлінню персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне і технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформа­цією, організація роботи органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація і обслуговування робочих місць).

Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу:

1. Нормативно правова база менеджменту персоналу.

2. Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу.

3. Інформаційна база менеджменту персоналу.

4. Кадрове забезпечення менеджменту персоналу.

5. Матеріально-технічне і фінансове забезпечення менеджменту персоналу.