- •1.Поняття і сутність менеджменту. Організація як об’єкт управління.
- •2. Виникнення науки про менеджмент та напрямки еволюції управлінської думки.
- •6.Соціальна філософія менеджменту Мері Фоллет.
- •9. Вклад вітчизняних вчених та практиків у прогресе науки управління.
- •11. Система менеджменту організації
- •12. Організація як об'єкт управління. Необхідність та передумови формування інституту організації у суспільстві.
- •13.Організація як відкрита система. Принципи системного підходу до організації управління. 13. Організація як відкрита система. Принципи системного підходу до організації управління.
- •15.Зовнішнє та внутрішнє середовище організації
- •12. Організація як об'єкт управління. Необхідність та передумови формування інституту організації у суспільстві.
- •13.Організація як відкрита система. Принципи системного підходу до організації управління. 13. Організація як відкрита система. Принципи системного підходу до організації управління.
- •15.Зовнішнє та внутрішнє середовище організації
- •19. Загальна характеристика и класифікація функцій менеджменту.
- •20. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають
- •21. Організаційні структури, принципи їхньої побудови
- •22. Типи організаційних структур.
- •23. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Головні форми проектування організацій
- •24. Типи організацій щодо взаємодії з людиною: корпоративна та індивідуалістська організації.
- •26. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.
- •27.Типи організаційних структур: лінійний, функціональний, комбінований.
- •28.Процес формування структури управління. Проблеми пов'язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесам організації
- •29.Особливості концепції адаптивних стратегій організації Раймонда Майлса та Чарльза Сноу.
- •30. Оцінка та аналіз організаційних структур управління
- •31.Вплив ситуаційних чинників на проектув організ. Головні форми проектування організацій.
- •37.Види планування та їх взаємозв'язок. Складові процесу стратегічного планування.
- •48.Методологія планування. Організаційні рівні планування.
- •50.Тактичне планування, основні задачі і прийоми.
- •51.Оперативное планирование, меты, задачи, методы.
- •52. Барєри на шляху планування. Плани, програми і прогнози в системі планування діяльності організації.
- •53. Система стратегiчних, тактичних, оперативних планiв.
- •54.Моделі стратегічного планування
- •55. Стратегічне планування в менеджменті. Мета та загальна характеристика.
- •57. Процес формування стратегічногоплану.Основні етапи.
- •58. Підходи до формування стратегічного плану. Планування від «досягнутого», оптимальне та адаптивне планування.
- •59. Сутність та значення інформації
- •60. Класифікація інформації. Носії інформації.
- •61. Комунікаційний процес. Форми комунікацій в організаціях.
- •62. Використаня інформаційних технологій в управлінні організацією
- •63 Система комунікацій як основний інструмент сучасного менеджера.
- •64. Основні види та форми спілкування менеджерів.
- •65. Методы распространения информации о деятельности организации.
- •66.Неформальні комунікації в організації
- •67. Управлінські рішення, та вимоги, що до них подаються.
- •68. Класифікація управлінських рішень
- •69. Етапи процесу прийняття раціональних рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.
- •79. Поняття про моделі іметоди прийняття управлінських рішень
- •80.Необхідність моделювання. Моделювання , як складова частина наукового пiдходу до прийняття рiшення.
- •82. Типи моделей: фізична, аналогова, математична
- •83. Основні моделі застосування в менеджменті: теорія ігор, теорія черг, модель керування запасами, моделі лінійного програмування, імітаційні моделі, економічний аналіз
- •85. Современные методы и модели принятия рациональных и стратегических управленческих решений.
- •87. Феномен влади в менеджменті
- •88. Поняття балансу влади. Класифікація форм влади.
- •89. Основні підходи до вивчення сутності лідерства
- •90. Модель управлінської сітки Блейка і Моутона
- •92. Ситуационная модель Фидлера.
- •95. Ситуацiйна модель використання стилiв керiвництва для прийняття рiшень керiвником Врума та ф. Йеттона
- •96. Поняття керівництва і лідерства в менеджменті: подібність і розбіжності.
- •97. Підхід до керівництва на засадах попарних вертикальних зв`язків Гріна.
- •99. Формальне і неформальне лідерство.
- •100. Стили руководства. Понятие о стилях руководства.
- •101. Вплив на діяльність організації стилю керівництва окремих керівників в масштабах всієї організації та окремих підрозділів.
- •102. Проблеми пошуку найефективнішого стилю
- •103. Понятие карьеры и сферы ее реализации
- •106. Концепція перетворюючого лідерства або лідерство для змін
- •107. Конфлікти у сучасному менеджменті: моделі та концепції
- •108. Структура конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации.
- •109. Стадии конфликта: возникновение, предконфликтное положение, стадия снятия или разрешения конфликта
- •110. Структурні методи вирішення конфліктів.
- •111. Понятие стресса. Причины стресса.
- •112. Рекомендації керівника щодо підвищення продуктивності праці та зниження стресу
- •113. Сучасні підходи до управління конфліктними ситуаціями
- •114. Поява опору у вигляді: страйку, саботажу та ін. Прояви невдоволення колективу
- •116. Практика передових компаній світу в управлінні конфліктами та опором.
- •117. Поняття і сутність методів управління організаціями
- •118. Класифікація методів управління
- •2. Організаційно-розпорядчі (адміністративні) методи управління
- •3 Соціально-психологічні методи управління
- •4 Правові методи управління.
- •5 Ідеологічні методи управління
- •120. Значення новаторства, інноваційних процесів
- •121. Управління в умовах різних культур
- •122. Технократизм та формалізм організаційної управлінської структури
- •1.Поняття і сутність менеджменту. Організація як об’єкт управління.
- •20. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають
102. Проблеми пошуку найефективнішого стилю
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: - по разработке продукции, - организации, - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
103. Понятие карьеры и сферы ее реализации
Карье́ра (итал. carriera — бег, жизненный путь, поприще, от лат. carrus — телега, повозка) — продвижение вверх по служебной лестнице, успех в жизни. В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:вертикальной карьеры — должностной рост;горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.Существует взгляд на карьерный рост как на достижение человеческой или профессиональной некомпетентности, называемый принципом Питера.
104. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими .
Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
105.Концепция атрибутивного лидерства(причинно-следственный подход к изучению лидерства)
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватнс реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных харатеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется 1Ремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.