69. Етапи процесу прийняття раціональних рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:1)розпізнавання проблеми; 2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми; 3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації; 4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій; 5)порівняння та вибір альтернатив; 6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень: 1. Особисті якості керівника. 2. Поведінка керівника. 3. Середовище прийняття рішень (визначеність та ризик). 4. Інформаційні обмеження (зростання витрат на отримання додаткової інформації). 5. Взаємозалежність рішень. 6. Готовність до можливих негативних наслідків. 7. Можливість застосування сучасних технічних засобів. 8. Наявність ефективних комунікацій. 9. Відповідність структури управління цілям та місії організації. 10. Процедури реалізації функцій управління.

70. Підходи до оптимізації управлінських рішень. Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою таких підходів: 1 .Застосування наукового методу. 2.Використання системної орієнтації. 3.Застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми , наприклад , в процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі збирається інформація про ринок і попит , на другому здійснюється її аналіз , а на третьому - встановлюється вплив на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина обсягів реалізації продукції.

Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому , що організація є відкритою системою , яка складається з взаємопов'язаних частин. В процесі своєї діяльності організація обробляє входи , перетворюючи їх в продукцію , послуги , прибуток .

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтовуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності.

Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення - це нескінченна послідовність взаємопов'язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології.

Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними процесами.

71. Адміністративна модель прийняття управлінських рішень. Поведінкова модель має наступні основні характеристики:

• приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення;

• приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив;

• приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Виходячи з цих характеристик, Г. Саймон визначив два ключових поняття поведінкової моделі:

• “обмеженої раціональності”, що означає здатність людей тільки намагатися приймати раціональні рішення, проте їх раціональність завжди буде обмеженою;

• “досягнення задоволеності”, тобто менеджери прагнуть, щоб їх вибір при прийнятті рішення був оптимальним, пересилюючи можливий ризик.

Вищеназвані параметри грають важливу роль в процесі прийняття рішень.

72.Поведінкові аспекти ухвалення рішення. Поведінкові аспекти ухвалення рішення відображає адміністративна модель. Ця модель ґрунтується на тому, що у менеджера немає достатньо інформації, він часто поводиться нераціонально та задовольняється першим-ліпшим результатом. Політика організації також впливає на ухвалення рішення, зокрема через коаліції. Крім того, важливими є інтуїція менеджера, дотримування обраного напряму, схильність до ризику.

З метою підвищення ефективності ухвалення рішення менеджери часто створюють групи взаємодії, "дельфі", номінальні групи або команди. Групове ухвалення рішення має як переваги, так і недоліки. Проте менеджери можуть вибрати різні стратегії для підвищення його ефективності та усунення недоліків.

73. Групове ухвалення рішень в організаціях. У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим більша участь працівників у процесі управління, тим вищі результати їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Групи, у яких добре розвинута взаємодія і взаєморозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність у виробленні рішення створює сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Якщо прийняте рішення групою втілюється в життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки більш охоче, а й більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, погоджувати свої дії та інтереси.

Найвідомішим методом групового прийняття рішення є метод номінальної групи, який дає змогу виявити й порівняти індивідуальні думки, судження, розробити колективне рішення. Робоча група розбивається на підгрупи з 5—10 чоловік. Потім оголошується завдання. Дається небагато часу (5—10 хв) для того, щоб учасники обговорили умови завдання, уточнили мету рішення. Потім робота проводиться за етапами.

Перший етап. Індивідуальна робота (10—15 хв). Кожний член підгрупи письмово формулює свої ідеї щодо виконання завдання.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, доки всі запропоновані ідеї буде зафіксовано.

Третій етап. У його межах відбувається з'ясування ідеї. Записані відповіді зачитуються, щоб переконатися в тому, що усі учасники зрозуміли їх правильно. Кожний учасник може запропонувати своє бачення завдання, зміну формулювання, уникаючи при цьому оцінок.

Четвертий етап. На цьому етапі здійснюється ранжування і голосування. Учасники відбирають найбільш важливі ідеї і ран-жують їх. Робота на четвертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу при відсутності тиску з боку групи. Метод номінальної групи є конструктивним шляхом розв'язання конфліктів і показує ступінь узгодженості, яка може скластися щодо тієї чи іншої ідеї. Хоч учасник може й не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримає його як підсумковий результат діяльності групи.

За способом ухвалення управлінських рішень можна виділити два основних методи: індивідуальний та груповий (колективний). Обидва ці підходи мають як свої переваги, так і недоліки. Питанням переваги якогось з них було відведено багато досліджень і за їхніми результатами можна зробити такі висновки:

1 .Групове ухвалення рішень в цілому краще, ніж індивідуальне.

2.У ситуаціях, що виникають при розв'язанні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.

З.У ситуаціях, що виникають при розв'язанні простої проблеми формального процедурного характеру, загалом кращими є рішення однієї людини.

Як бачимо, групове ухвалення рішень має переваги, однак недоліки цього методу зумовлюють застосування у певних ситуаціях індивідуального підходу. Розглянемо переваги і недоліки цих методів.

Переваги групового ухвалення рішень виявляються у таких аспектах. По-перше, цей підхід переважає індивідуальний за обсягом знань та інформації, що впливають на рішення. Цілком очевидним є те, що знання й досвід групи (колективу) є більшими, ніж знання й досвід однієї особи. Це одна з причин того, що для вирішення багатьох складних проблем групове рішення буде кращим. По-друге, цей метод дозволяє висунути більше перспектив й розглянути більше альтернатив. По-третє, групове рішення забезпечує засоби, які дають можливість домогтись його схвалення та виконання, що є істотною вадою індивідуального підходу. Груповий метод, крім того, є характерним для системи людських вартостей демократичного суспільства. Люди схильні ухвалювати групові рішення, якщо вони виробляються відкрито і чесно, а всі зацікавлені особи мають можливість брати участь у цьому процесі. Нарешті, цей підхід володіє певними комунікативними перевагами у донесенні рішень до всіх зацікавлених сторін, що сприяє його усвідомленню усією організацією.

До недоліків групового прийняття рішень можна віднести порівняно довгу тривалість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить цей метод непридатним для застосування. Наступною вадою може бути домінування в групі однієї особи чи тиск певного угрупування, що може серйозно вплинути на ефективність групового рішення. До серйозних недоліків групового підходу відноситься практика прийняття рішень ще до остаточного розгляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Як пише Д.Стонер, "нерідко ухвалюється перше рішення, що одержало помітну підтримку, - навіть попри те, що ця підтримка пояснюється не об'єктивною якістю, а майстерністю подачі".

Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Результати управлінської діяльності повинні бути персоніфіковані, що при груповому ухваленні рішень зробити непросто. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої суттєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

74.Джеймс Марч і антираціональна концепція ухвалення рішень. В одній з відомих теорій організацій Дж. Марч та Дж. Оксен для пояснення процедури прийняття управлінських рішень використовують антіраціональну модель, в рамках якої механізм прийняття рішень пов’язується з політикою організації, а не із логікою оптимізації управління. В такому випадку рішення приймаються в різний час керівниками, що діють в різних структурних підрозділах, що не пов’язано з рішенням проблем організації в цілому. Прийняття рішень в такому випадку обумовлено прагненням вирішити особисті проблеми керівників, що призводить до хаосу та фрагментарності управлінської діяльності. В сучасній науковій літературі опис цієї моделі зустрічається в специфічних організаціях, які іменуються організаційними анархіями. Згідно за принципами, які використовують Дж. Марч та Дж. Оксен для характеристики цієї моделі, у такій організації люди та групи поводяться нераціонально: потребують доступу до інформації, але у більшості випадків не користуються нею; не цікавляться тим, що було раніше заплановано; прагнуть приймати участь в прийнятті рішень, але потім не надають належної уваги цьому процесу.

76.Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику і невизначеності. Двома термінами, що займають центральне положення в повідінковій теорії ухвалення рішень, є поняття ризику і невизначеності. Ухвалення рішень в умовах невизначеності навіть не припускає знання всіх можливих виграшів і степені іх можливості. Більшість теорій ризику виходитимуть із пропозиції, що люди, що ухвалюють рішення, віддають перевагу меншому ризику над більшим.

Рішення залежно від повної апріорної інформації, на основі якої вони ухвалюються, поділяються на такі, що приймаються в умовах визначеності (повної та достовірної інформації), ймовірної визначеності (ризику) і невизначеності. Тому групу методів можна поділити на три підгрупи: 1) методи вибору варіанту рішення в умовах визначеної інформації (неформальні - порівняння, аналіз систем тощо; формальні - детермінантне комп'ютерне моделювання, лінійне програмування); 2) методи вибору варіанту рішення в умовах ризику (ймовірної визначеності): вибір рішень на основі екстраполяції тенденцій, комп'ютерного прогнозування, вирішення управлінських завдань із використанням комп'ютерного моделювання, що базується на теорії ймовірностей і статистиці; 3) методи вибору варіантів рішень в умовах невизначеності. До цієї підгрупи відноситься цілий ряд тих же формальних методів, які використовуються і для усвідомлення проблеми та постановки мети рішення (дельфійський метод, "мозковий штурм", методи Монте-Карло, теорія ігор, розробка конкретних ситуацій тощо), а також неформальні методи інтуїтивно-логічного мислення на основі наявних знань і досвіду, експериментування і методи імітаційного моделювання, які займають проміжне становище між експериментуванням на реальних об'єктах і комп'ютерним моделюванням (експериментуванням на моделях).

77.Японський досвід стратегічних рішень методом “ринги се”. В Японии известна концепция коллективистских отношений, в соответствии с которой стратегическое решение по вопросу дальнейшей работы фирмы принимается коллегиально. Для этого существует особая система «ринги-сё» (от японского «рин» — представление, предложение начальника и «ги» — обсуждение), когда предложение руководства проходит специальное обсуждение с участием всех работников фирмы, с тем чтобы никого не ущемить, в целях защиты статуса работника и минимизации разногласий и конфликтов в коллективе. Но, как отмечает А. С. Федосеев, на самом деле «стратегическое решение принимает сам начальник», а иллюзия участия в этом процессе многих работников позволяет «создавать атмосферу серьезности, заинтересованности у персонала»