31.Вплив ситуаційних чинників на проектув організ. Головні форми проектування організацій.

Термін структура організації та її проектування стосується загальної системи структурних елементів організації та зв'язків між ними, які використовують для керування організацією.

На структуру організації впливають такі фактори:

Спеціалізація робіт - ступінь, до якого розділене на менші час­тини загальне завдання організації. Це характерна риса організації. Наприклад, коли Уолт Дісней створив свою компанію, він робив усе власноруч - писав і малював комікси, продавав їх театрам. Як тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для виконання цих функцій. З подальшим розширенням поглиблю­валася і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мульт­фільмом, то він малює лише одного героя. Отже, сьогодні на The Walt Disney Company виконуються тисячі спеціалізованих робіт.

Структуртація - функційний поділ, поділ за продукцією, по­діл за споживачами, поділ за розміщенням.

Звітність - відображення діяльності компанії.Слугує базою для контролю і аналізу.

Повноваження - влада, делегована організацією. Координація - процес стикування дій різних посад та підрозділів.

Ситуативні чинники - базова технологія, середовище, розмір організації та цикл її існування.

На сьогоднішній день існують чотири базових форми проекту­вання організаціі (компанії) і, відповідно, певна кількість форм, які використовують той чи інший елемент цих базових форм.

Функційна (U-) форма

Функційна форма - це проектування, що грунтується на функційному підході до структуризації. Цей проект названо U-формою (U - unitary унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ та інші. Для ефективної діяльності організації в цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто координація роботи відділів, що знаходяться на одному рівні.

За таку інтеграцію та координацію найчастіше відповідає ви­конавчий директор і менеджери вищого рівня. За такого проектування жодна з функційних сфер не може існувати без інших.

Проте ця форма має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. Наприклад, вона дає змогу організації укомплек­товувати всі ключові посади функційними спеціалістами й полег­шує координацію та інтеграцію. З іншого боку, це також потребує скоріше функційного, а не організаційного акценту, веде до поси­лення централізації. Як зазначено вище, проект функційної фор­ми найчастіше використовують у виробничих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. В міру зростання органі­зації такий контроль проводити щораз важче.

Конгломератна (Н-) форма

Іншою базовою формою проектування організації є конгло­мератна, або Н-форма. Конгломерату форму використовують ор­ганізації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'я­заних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми по суті є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н—holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі струк­тури, тобто загальний менеджер незалежно керує кожним під­приємством або групою підприємств і відповідає за прибутки чи збитки фірми.

В організації з Н-формою керівництво корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проекту­ванням типу Н-форми - це складність, пов'язана з холдингом різних непов'язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягай лише середнього або нижче середнього фінансового рівня. Отже, хоча деякі амери- риканські фірми все ще застосовують Н-форму, однак більшість компаній вже відмовилася від неї, замінивши її іншим підходом.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації використовується органі­заціями продуктової форми, в яких, на відміну від Н-форми, відділи зв'язані між собою. Філіальна форма, або М-форма (M-multi-divisional), грунтується на багатьох виробництвах, зв'язаних між собою, і які працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності тут надзвичайно децентралізовані - аж до рівня під­розділів, інші - централізовані на корпоративному рівні. Тут кожен підрозділ очолює загальний менеджер, який має автономію в розумних межах. Однак кожний підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими. Головна мета М-форми - мінімізація внутрішньої конкуренції та поглиблення співробітництва між від­ділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресур­сів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, працює більш ефективно ніж ті організації, що використовують U- та Н-форми.

Матрична форма

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона грунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури - гру­па функційних відділів, що займається продуктом, або тимчасові відділи на які покладені обов'язки функційних відділів. Працівники створеної матриці є водночас членами фракційного відділу однієї або кількох проектних груп.

Нагорі орга­нізації є функційні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу. Кожний із менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад менеджерів проекту. Кожний менеджер є головою проектної групи, що складається з представ­ників функційних підрозділів. Матриця відображає складну структуру субординації - будь-яка особа звітує як функційному керівникові, так і одному або декільком менеджерам проекту. Кож­ну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми.

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проекту­вання. По-перше, розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати в разі потреби. По-друге, ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації. По-третє, в матричних організаціях працівники мають добру нагоду набу­вати нових навичок. По-четверте, матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів. По-п'яте, члени групи зберігають членство у своїх функційних оди­ницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним "мостом" між функційними одиницями та групою, розширюючи співробіт­ництво. По-шосте, матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впроваджувати децентралізацію, тобто поточною діяльністтю займаються призначені менеджери, а вище керівництво може приділити більше уваги перспектив­ному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має певні недоліки. Служ­бовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони водночас звітують і функційному менеджеру, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менед­жери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необме­жену свободу. Інші проблеми пов'язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішен­ня, в ній може домінувати одна особа, яка занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації необхідно біль­ше часу для координації пов'язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох чи більше базових проектів організації. Наприклад, організація, що має п'ять зв'язаних відділів і один незв'язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму і Н-форму. Насправді ж, небагато компаній використовують проект у чистому вигляді - більшість мають один головний проект організації як основу керування бізнесом, зберігаючи, однак, достатню гнучкість для того, щоб можна було внести тимчасові чи постійні зміни для досягнення стратегічних цілей.

34.Ігор Ансофф і теорія організаційного потенціалу. На поч. 1970 рр відомий теоретик та практик стратегічного планування та управління, амер рос-го походження Ансофф висунув ряд нових ідей в області організаційних структур управління, які можна інтерпретувати як теоію організаційного потенціалу.

Він виділив 2 основних підходи до формування організаційних структур. Перший (статистичний) підхід націлений на оптимізацію внутрішнього устрою організації, другий (динамічний) – зосереджений на аналізі зв’язків орг.-ї з навколишнім середовищем і з джерелами ресурсів. При динамічному підході орг.-я розглядається як в умовах стабільних зовнішніх зв’язків, так і в умовах змінного навколишнього середовища. Основною задачею керівництва сучасної орг.-ї є вирішення стратегічних проблем в умовах змінного навколишнього середовища. Одна з найважливіших тез динамічного підходу – існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків, поведінкою компанії і її внутрішнією орг.-ю.

Організаційний потенціал – це складний набір взаємопов’язаних елементів, які складають організацію. В поняття організаційного потенціалу входять система цінностей, персонал, структура, інформація, процеси, процедури. Зміна організаційного потенціалу в відповідності з обраною стратегією розпочинається з людей, з персоналу і, перед усім, з керівництва орг.-ї. Потім змінюється система цінностей, перебудовуються процедури, оптимізуються процеси.

Таким чином, теорія організаційного потенціалу говорить про те, що зміна навколишнього середовища викликає зміну орг.-го потенціалу, а зміна орг.-го потенціалу викликає адекватну зміну орг.-ї структури.

З5.Методи моніторингу зовн середовища організації та оцінка економічної ефективн моніторингу.

Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає 5 етапів 1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Доцільним є виокремлення зазначених нижче чинників. група - чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які формуються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо. Ця група чинників є найбільш динамічною і посідає особливе місце в загальній системі.

група - чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально-економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни тощо. Специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями диверсифікації діяльності в інших галузях та на інших ринках, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо.

2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" -найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.

Розміри підприємства неоднозначно впливають на визначення кола значущих чинників зовнішнього середовища. З одного боку, велика організація має більші можливості контролювати зовнішнє середовище, ніж невелика. Вплив великого підприємства на зовнішнє середовище може деякою мірою нейтралізувати дію зовнішнього світу на його діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища для великої організації менш значущі, ніж для маленької (наприклад, велика організація має, як правило, стабільні, добре налагоджені контакти з постачальниками, вона менш вразлива до конкуренції, має серйозні фінансові переваги у плані освоєння нових технологій і т.д.). З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, ніж малі, а тому мусять добре орієнтуватися в зовнішньо™}'' середовищі для того, щои мати змогу завчасно підготуватися до майбутніх змін, по-друге, несуть більшу соціальну відповідальність перед внутрішніми учасниками, споживачами, суспільством в цілому; по-третє, існують об'єктивні передумови (достатній інтелектуальний потенціал) для проведення необхідних досліджень.

Характер (спеціалізація) підприємства також обумовлює різницю в оцінці чинників зовнішнього середовища та виборі критичних точок. Наприклад, для торговельних підприємств більш суттєве значення мають соціальна політика, ситуація з виплатою зарплати, динаміка валового національного продукту, митна політика, порівняно з політичними ризиками, технологічними змінами, обсягом державного інвестування тощо.

Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками, в перебігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища. З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Вивчення стану та перспектив розвитку окремих чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кількісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуванні відповідних аналітичних висновків.

Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агре-говані у зазначені нижче групи. Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, метод розробки сценаріїв, метод „Дельфі", асимптотичний аналіз, аналіз втрат та можливостей), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє.

Методи моделювання (розробки моделей „витрати-випуск", економетричної, стохастичної, кібернетичної) надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі. Методи оцінки наслідків (аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо). Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ.

Експертні методи (оцінка можливого зростання та зміни ефективності „стратегічних зон господарювання, метод „5x5 ", метод „чотирьох питань", побудова матриці „вірогідність посилення чинника - його вплив на організацію" тощо). їх застосування передбачає експертне формування переліку параметрів, які визначають зміни стану зовнішнього оточення та їхній вплив на діяльність підприємства, дають можливість оцінити ступінь невизначеності середовища та основні її джерела. Кожен із розроблених методів не є всеохоплюючим, універсальним. Доцільність його застосування визначається динамізмом змін у зовнішньому оточенні, специфікою чинника, вплив якого оцінюється. Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності (виду бізнесу) підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення, запропонованого в роботах Вишнякова Л.Д. [159, 160]. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.

5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків. Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення мож'^ть викопистовл7ватися не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства. По-перше, є можливість визначити ступінь сприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємства, в тому числі для нейтралізації кризи та виходу з неї. Сприятливий стан або очікувані сприятливі зміни зовнішнього оточення полегшують подолання кризових явищ; негативний стан або прогнозування погіршення ситуації -спричиняє поглиблення кризи, посилює загрозу банкрутства підприємства.

По-друге, необхідно визначити характер ставлення підприємства до стану та змін у зовнішньому середовищі: пасивне або активне. За пасивного ставлення в перебігу розробки антикризової програми необхідно передбачити заходи, реалізація яких сприятиме пристосуванню економічної поведінки підприємства до змін у зовнішньому середовищі. У іншому випадку (активне ставлення) анти-кризове управління підприємством має передбачати підпорядкування чинників зовнішнього середовища інтересам підприємства, отримання максимальної вигоди від очікуваної сприятливої зміни окремих чинників.

З6.Світові тенденції глобалізації та їхній вплив на вітчизняні організації.

В останнє десятиріччя в процесах глобалізації, поряд з тенденціями інтеграції та універсалізації, простежується й інша тенденція – зростаюча поляризація світу: структурно диференційованій єдності основних демократій протистоїть світ культурно, етнічно, конфесійно й цивілізаційно роз’єднаних держав, які страждають від внутрішніх та зовнішніх конфліктів. Глобалізація є найбільш дискутованою і водночас найменш зрозумілою тенденцією сучасного світу. Існує багато концепцій і підходів до визначення того, що розуміти під глобалізацією, які аспекти та сфери вона охоплює, наскільки вона виявляється універсальною та всеохоплюючою тенденцією світового політичного процесу. В останні десятиліття глобалізація економічних, соціальних, політичних і культурних процесів проглядається все чіткіше. Однак, оскільки країни світу значно відрізняються за масштабами і рівнем соціально-економічного розвитку, результати впливу глобалізації на окремі держави та групи держав також далеко не однакові. Нове в сучасній глобальній системі – це постійна інтенсифікація структури взаємозв’язків, опосередкованої такими феноменами, як сучасна індустрія комунікацій та новітні інформаційні технології, а також процес глобалізації взаємопов’язаності: технологічної, організаційної, адміністративної і правової, кожна з яких, попри все інше, має власну логіку та динаміку змін. Політика сьогодні здійснюється з усією своєю звичною невизначеністю, випадковістю та недетермінованістю у світі, пронизаному потоками товарів і капіталу, пересуванням людей, комунікацією через авіаційний транспорт і космічні супутники. Становлення нових форм світової економіки пов’язують, перш за все, з появою глобальних інфраструктур (інформаційних, освітніх, транспортних тощо), в яких перебудовуються відносини між господарськими укладами, заснованими на старих та нових організаціях (переважно економічних і технологічних). Наприкінці ХХ століття зростаюча вразливість укладів та соціокультурних інститутів, які змінюються й гинуть під тиском інтелектуальних програм різного спрямування, сприяла розвитку тенденції глобальної технологізації. Глобалізація – якісно самостійна, складна система явищ і відносин, цілісна в її системності, але внутрішньо вельми суперечлива. Глобалізація (як глобальний процес) зачепила повною мірою лише такі галузі, як світові інформаційні мережі, банківсько-фінансова сфера, діяльність транснаціональних корпорацій, а в геополітичному плані обмежилась ареалом найбільш розвинених країн. Становленню транснаціональних політичних, економічних і культурних просторів сьогодні протистоять міцні центробіжні тенденції. Створюючи сприятливі умови для кооперації і співробітництва, які „звужуються” під впливом глобалізації, світ водночас стає „вразливішим” для конфліктів і насилля. І хоча глобалізація й демократизація тільки підтверджують теорію „демократичного світу” (демократичні держави не воюють одна з одною), сам процес транзиту, переходу і трансформації внутрішньополітичних режимів може виступати фактором дестабілізації міжнародного порядку.