2.4 Организация работ на отдельной стадии жизненного цикла высокотехнологичного продукта

Между планированием и организацией процессов может существовать размытая грань, вносящая изрядную путаницу в производственный процесс. Однако, с помощью концепции Г.П. Щедровицкого, изложенной в сборнике «Организация. Руководство. Управление» [21] эти понятия легко разделить.

Планирование отвечает на вопросы «что?» и «когда?» и является «разверткой во времени», определяя время и порядок исполнения целевых действий предприятия. Организация же отвечает скорее на вопрос «как?» и является «разверткой в пространстве», определяя, как организована работа на каждом временном участке, расставляя должности и роли, а также распределяя ресурсы.

Многие инструменты планирования, в том числе рассмотренные выше, по своей сути также дают рекомендации по организации процессов предприятия для того, чтобы планирование получило более высокий эффект. Например, Канбан раздает сотрудникам определенные роли и определяет возможные виды взаимодействия – с помощью карточек, задавая жесткие требования к организации предприятия.

На этапе организации определяются основные цели, задачи, а так же основной инструментарий, который будет использоваться в процессе разработки. Так же обозначается определённая структура проекта, распределение областей разработки и общие соглашения по сборки проекта и составлении технической документации.

Кроме того, необходимо учесть что в силу определённых причин некоторые изначально установленные рамки могут быть изменены в дальнейшем. К примеру, инструментарий разработки может быть (и, скорей всего, будет) дополнен или изменён, равно как может быть изменена и структура проекта.

Ниже будут рассмотрены методы и средства именно организации высокотехнологичных предприятий.

В ситуации, когда проект инициирован в рамках уже существующей организации, одним из основных факторов, влияющих на его организацию и ход развития, является организационная структура компании. В случае, если текущая организационная структура не совпадает с подходящей в данной ситуации структурой проекта, необходима деятельность по созданию оптимального окружения проекта. Так, например, для проектов, отличающихся высоким уровнем неопределённости, необходимо создание команды, члены которой наделены достаточно большой ответственностью за то, как будет выполнена порученная им часть задания, а также обладают неограниченной возможностью коммуникаций между собой и с клиентом. Ниже рассмотрены основные инструменты организации предприятия и его окружение с учетом специфики высокотехнологичного проектирования.

2.4.1 Подход business process organisation (bpo) к процессу организации

Организация бизнес-процессов объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации [22].

В мероприятия по организации входят: определение хода процесса и организационной структуры, определение ресурсов, создание руководства, формирование процессных данных и документов, разработка информационного обслуживания и другие аспекты. На рис.2.12 приведены основные блоки (шаги) организации бизнес-процессов.

Рис. 2.12. Основные шаги (блоки) организации бизнес-проектов на предприятии

Системный подход к организации процессов базируется на шести шагах (блоках):

1. Исследование исходной ситуации. на это стадии с помощью необходимых инструментов исследуется текущее состояние процессов и проводятся мероприятия по целеполаганию. На текущее состояние процессов влияют множество факторов от объема операционных издержек на прохождение заказа до объема использования производственных мощностей. Важным критерием также выступает оценка производственной емкости.

2. Анализ и оценка. Собранные на предыдущем этапе данные подвергаются аналитике. При выявлении неэффективности произвозства формируются мероприятия по доработкам производственных процессов или их полной реогранизации.

3. Разработка концепции. Цель этого этапа предложить устойчивое решение с учетом выдвигаемых к производству требований. Именно на этом этапе разрабатываются мероприятия по организации всего множества процессов, осуществляется планирование. Согласно BPO, чем разнообразнее количество принятых решений, тем выше веросятность достижения рабочей концепции. Предложенные варианты решения сравниваются и выбираются оптимальные. В качестве критериев для сравнения решений могут выступать стоимость, скорость и сложность реализации процесса а также коэффициент отклонения от текущей организационной структуры.

4. Детализация процессного решения. К детализации приступают только после окончательного утверждения рабочей концепции. На этом этапе уточняются все детали процессного решения а также возможные издержки и угрозы, изменение рабочих мест, правки в рабочий график и прочее. На этой стадии осуществляется необходимая подготовка к внедрению процессных решений. Происходит размещение процесса, организация материальных потоков, осуществляется обучение сотрудников, если необходимо вносятся поправки в производственный процесс.

5. Далее происходит внедрение выбранного решения. Создается тестовая версия проекта, внутри которого запускаются тестовые процессы до тех пор, пока путем отладки не были достигнуты запланированные результаты.

6. Применение. Полученный итог сравнивается с плановыми показателями, результаты корректируются по необходимости. Все промежуточные результаты вместе с итоговым анализируются и сохраняются. Также осуществляются постоянные улучшения процессов, для чего используются методы в области планирования, управления и организации процессов.