Особенности расследодвания преступлений / Aktualnye_problemy_rassledovania_prestupleniy_Chast_1_2013

органов и самих следователей, мы приходим к выводу о том, что двумя наиболее актуальными в настоящее время проблемами в управлении следственным органом районного звена являются: (1) подбор, обучение и организация работы следственных кадров и (2) налаживание конструктивного взаимодействия с органами прокуратуры.

Комментируя выбор большинства опрошенных руководителей, выделивших в качестве основной проблемы низкий уровень профессиональной подготовленности следователей, необходимо отметить ряд обстоятельств. Несмотря на то, что формально назначение следователей осуществляется руководителями региональных следственных управлений, в силу сложившейся практики руководители следственных отделов по районам (городам) принимают непосредственное участие в подборе следственных кадров и согласовании их кандидатур при назначении на должности. Кроме того, организация обучения и профессионального развития следователей, формирование системы их мотивации к труду – прямая обязанность руководителей. «Самая большая трата ресурсов организации, с которой мне приходилось сталкиваться, – утверждал патриарх менеджмента П. Друкер, – неудачное продвижение работника по службе»1. Мы опросили руководителей и следователей по вопросу о том, какой основной критерий при принятии решения о повышении следователей по службе и подборе себе заместителей применяется руководителями следственных органов (диагр. 3).

Сопоставляя полученные ответы, мы видим, что между ними нет резких различий: в обеих группах основным критерием кадрового отбора были названы профессиональная подготовленность,

1 Друкер П., Макьярелло Дж. Друкер на каждый день: 366 советов успешному менеджеру. М., 2013. С. 191.

431

компетентность и знания, хотя во второй группе опрошенных чаще был сделан выбор в пользу критериев, не связанных с деловыми качествами следователя (личная преданность и рекомендации от третьих лиц). В целом необходимо сделать вывод, что на районном уровне, где профессиональные качества следователей оказывают определяющее влияние на показатели работы всего следственного подразделения и, соответственно, на оценку работы самих руководителей, последние при принятии кадровых решений склонны проявлять справедливость, опираясь в первую очередь на объективные критерии.

Давление со стороны руководства и контролирующих подразделений, а также вызванные им постоянные стрессы были названы основной проблемой в работе ¼ частью опрошенных следователей. В ходе опроса и руководителям, и следователям был задан вопрос о том, как они оценивают эффективность данной формы управленческого воздействия: считают ли ее неизбежной и необходимой в целях увеличения производительности труда и поддержания дисциплины, либо оценивают в целом как бесполезную, но в редких случаях оправданную, либо же считают ее однозначно вредной и дезорганизующей работу мерой (диагр. 4).

сильной переоценке такого инструмента управленческого воздействия на следователей, как психологическое давление. Несмотря на то, что среди следователей все три типа отношения к психологическому давлению со стороны руководителя распределились почти поровну, правомерно будет сложить вторую и третью колонки и получить вывод, что почти 2/3 следователей в целом относятся к

432

психологическому давлению отрицательно, а значит, нуждаются в иных формах управленческого воздействия. Значительная часть следователей (почти 1/3) в принципе не приемлет такой формы воздействия, как психологическое давление, а значит, ее последствием для этой части следователей будет либо стресс, либо дезорганизация работы, либо увольнение (перевод).

Давление со стороны руководителя и контролирующих подразделений, в ситуации «погони за показателями», многие слушатели, пожелавшие прокомментировать свои ответы, назвали в числе основных факторов, негативно влияющих на моральнопсихологический климат в следственном коллективе. По вопросу о том, как они оценивают морально-психологический климат в своем следственном органе, голоса руководителей и следователей распределились следующим образом (диагр. 5).

Несмотря на то, что руководители склонны к позитивной переоценке морально-психологического климата в возглавляемом ими следственном подразделении, в целом мы видим, что оценка следователей, хотя и менее оптимистична, в большинстве своем является положительной: только 10% назвали моральнопсихологический климат в своем коллективе нездоровым. Следователи, указавшие на неопределенный характер моральнопсихологического климата, пояснили это таким образом, что руководитель проявляет попустительское отношение к тем следователям, которые уклоняются от исполнения своих обязанностей и перекладывают их на других, более исполнительных, сотрудников. Между тем, «неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями. Если тем, кто хронически не выполняет

433

производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и хотят, чтобы плохих работников увольняли»1.

Мы попытались выяснить, какие модели управленческого воздействия на «трудных» подчиненных чаще всего используются руководителями следственных органов, и получили следующие данные.

Диагр. 6. Модель отношений с «трудным» следователем

Повысить

требовательн ость 35,6%

Наибольшей популярностью у руководителей следственных органов пользуется такая модель взаимоотношений с «трудным» подчиненным, при которой они переходят на формальные отношения и усиливают требовательность к такому подчиненному (35,6%). В совокупности с большими показателями положительного выбора методов психологического давления данный результат указывает на преобладание авторитарного стиля руководства следственным органом, который, как это убедительно было доказано знаменитым социально-психологическим экспериментом Курта Левина, повышает средние показатели производительности труда, но одновременно снижает удовлетворенность работников своим трудом, креативность и инициативу в работе2. Наихудший для руководителя из возможных вариантов управления – избегание «трудного» подчиненного и

1Либерман Дэвид Дж. Психологические приемы управленца. М., 2010. С. 49-

2Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2009. С. 217-219.

434

ситуаций, которые могли бы привести к личному конфликту – был выбран только 4,4%. Наиболее адекватной задачам руководителя представляется модель, сконструированная ¼ частью опрошенных из двух вариантов ответа: сначала попытаться понять «трудного» подчиненного, установить с ним доверительные отношения, поговорить «по душам», а только потом, если такой подход не приведет к положительной динамике в поведении подчиненного – перейти на формальные отношения и усилить требовательность к его работе и дисциплине.

Весьма показательным стало распределение ответов руководителей следственных органов по вопросу о том, какой недостаток в следователе они считают неприемлемым и не совместимым с его дальнейшей работой под их руководством (диагр. 7).

Лень 28,9%

Непорядочно сть 48,9%

Характерно, что правовую безграмотность и профессиональную некомпетентность как наиболее неприемлемое качество следователя указали лишь 13,3% опрошенных, в то время как именно это качество большинством руководителей было названо основной проблемой в работе возглавляемого ими органа. Данное обстоятельство может свидетельствовать о том, что проблема непорядочности и корыстолюбия следователя, если и не решена полностью, то, по крайней мере, ввиду сложившегося в СК России с первого дня его образования духа нетерпимости к проявлениям коррупции, не приобрела системного характера.

Со своей стороны следователям также было предложено выделить основное качество руководителя, но уже не отрицательное, а положительное.

435

Диагр. 8. Наиболее ценное качество руководителя

Знания и

опыт 34%

Умение

управлять

21%

Поставленный перед следователями вопрос в парадигме положительного выбора позволяет в максимально корректной форме выявить дефицитарные свойства руководителей следственных органов, как они представляются их подчиненным. Наиболее востребованным свойством руководителя стало умение брать ответственность на себя, «прикрывать» подчиненных и отстаивать их интересы (выбор 36% опрошенных). На втором месте по востребованности с минимальным отрывом от первого – знания, опыт и профессиональная компетентность руководителя (34%). Выбор 21% опрошенных в пользу такого качества руководителя, как умение управлять людьми, поддерживать дисциплину, требовать и добиваться исполнения своих указаний – это во многом как раз реакция на проявление управленческого безволия, в том числе, на неспособность избавляться от неэффективных сотрудников. Трудолюбие, в том числе регулярное самостоятельное расследование уголовных дел и производство следственных действий, безотказность в оказании практической помощи следователям выделили в качестве особо ценного свойства руководителя 8% опрошенных.

Более четверти опрошенных руководителей следственных органов в качестве основной проблемы в работе возглавляемого ими подразделения назвали противодействие со стороны прокуратуры. При этом многие из опрошенных, не поставивших данную проблему на первое место, тем не менее, в ходе обсуждения признали наличие таковой в деятельности возглавляемого ими органа с той или иной степенью остроты. В такой ситуации особый исследовательский

436

интерес представляют собой сложившиеся модели взаимоотношений руководителя следственного органа с прокурором.

Диагр. 9. Модель взаимоотношений руководителя следственного органа с прокурором

Подстройка

под

прокурора

8,9%

В

формальных Компромисс рамках 2,2%

86,7%

На вопрос о том, на каких принципах должны строиться взаимоотношения прокурора и руководителя следственного органа, подавляющее большинство (86,7%) ответило, что отношения должны строиться на основе компромисса с обязательным учетом интересов и позиции следственного органа. Меньшая часть опрошенных (8,9%) ответила, что именно прокурор формирует правоприменительную практику, под которую руководитель следственного органа в любом случае должен подстроиться. И лишь один опрошенный указал, что отношения между следственным органом и прокуратурой должны быть строго формальными. Однако данная модель оказалась слишком «идеальной» в ситуации, когда надо принять решение при наличии разногласий с прокурором.

Диагр. 10. Установка руководителя следственного органа при разногласиях с прокурором

437

Таким образом, реально, в ситуации конфликта, готовых «подстроиться» под требования прокурора оказалось не 8,9 %, а все 53,3%, то есть большинство руководителей следственных органов. Между тем, и те 42,2% руководителей, которые готовы к процессуальному конфликту с прокурором, – это весьма существенный показатель, принимая во внимание, что, например, в 2012 г. вышестоящими прокурорами удовлетворено всего 11,73% от общего числа ходатайств об отмене решений прокурора о возвращении уголовного дела для дополнительного расследования1, и объективно в случае противостояния руководителя следственного органа и прокурора у последнего больше правовых возможностей выйти победителем из этого противостояния. Как объясняют сами руководители, столь принципиальная позиция вызвана тем, что многие из них – бывшие прокуроры или заместители прокуроров – не испытывают «священного трепета» перед прокуратурой и воспринимают прокуроров как равноправных коллег.

Оценивая актуальность проблемы непростых взаимоотношений следственных органов с органами прокуратуры, мы, вместе с тем, не стали бы драматизировать данную проблему. В современном менеджменте постепенно утверждается представление о том, что организации созданы именно для столкновений2, точно так же, как в социальной психологии большое значение придается продуктивной роли конфликтов3. Процессуальные конфликты между следственными органами и прокуратурой являются не только проявлением «притирки» новых механизмов системы друг к другу, но и эффективным катализатором выявления проблемных зон в правоприменении и, таким образом, стимулом совершенствования законодательства. Кроме того, существуют и достаточно логичные мотивы повышенного внимания органов прокуратуры к работе следственных органов СК России, – внимания, которое многими руководителями следственных органов характеризуется как противодействие. Во-первых, среди правоприменительных органов естественным образом ведется борьба за влияние на реализацию уголовной политики, о чем упоминается в самых современных правовых исследованиях4, и надзорные функции прокуратуры – один из эффективных инструментов такой борьбы. Во-

1Статистический отчет «Сведения о деятельности следственных органов СК России на досудебной стадии уголовного судопроизводства за 2012 г.».

2Ваде Л., Юнстон К. Босс или френд: как руководителю сохранить равновесие.

М., 2011. С. 121.

3Андреева Г.М. Указ. соч. С. 108.

4Жалинский А.Э. Уголовное право в ожидании перемен: теоретикоинструментальный анализ. М., 2009. С. 182.

438

вторых, весьма естественным желанием некоторых представителей органов прокуратуры было бы убедить общество в том, что реформа по выделению следствия из прокуратуры привела к росту нарушений закона на досудебной стадии – и здесь отрицательные показатели в работе следствия как нельзя кстати. В-третьих, следственная деятельность является источником для формирования собственных статистических показателей работы органов прокуратуры. Характерный пример, наглядно показывающий подоплеку некоторых аспектов прокурорского надзора, привел один из слушателей Института. Суд возвратил прокурору в порядке ст. 237 УПК РФ уголовное дело в связи с тем, что им не было утверждено обвинительное заключение. Такое основание для возврата уголовного дела учитывается в качестве отрицательного показателя в работе прокуроры, но не следственного органа. Однако прокурор возвратил данное уголовное дело следователю для производства дополнительного расследования, пояснив руководителю, что из-за «падения» показателей работы по количеству уголовных дел, возвращенных судом, должен улучшить свои показатели за счет количества уголовных дел, возвращенных следователю.

Таким образом, положение руководителя следственного органа в настоящее время существенно осложнено теми факторами, которые в силу чисто объективных причин не подвластны его контролю. Но в любом случае, а особенно в ситуации нестабильности системы, находящейся в стадии бурного развития, руководитель должен черпать управленческий ресурс именно в опоре на возглавляемый им коллектив и в постоянном взаимодействии со своим коллективом в поисках такой модели управления, в которой будет достигнут баланс между двумя имманентными функциями руководителя: распределять ответственность между подчиненными и нести ответственность самому.

А.Е. Шарихин

Синергетический подход в его потенциал при анализе процесса реформ прокуратуры и следствия в России и за рубежом

В настоящее время в качестве нового научного метода исследования различных явлений и процессов в научных исследованиях активно начинает использоваться синергетический подход, который предполагает рассмотрение исследуемых проблем через теорию самоорганизующихся открытых, динамичных неравновесных социальных систем, что требует изучения и

439

использование связей между элементами структуры, образующихся в неравновесных условиях, давая возможность рассматривать различные варианты (сценарии) развития событий с целью выработки адекватных решений. В таких системах наблюдается согласованное поведение подсистем, упорядоченность возникает вне области устойчивости. За счет самоорганизации возрастает степень упорядоченности социальной системы1.

Для реализации этого метода важно четко определить цель, необходимые ресурсы, обосновать выбор определенного пути решения проблемы. Если попытаться рассмотреть через призму этого подхода на процессы, связанные с изменением полномочий и появлением новых функций у органов прокуратуры, а также на процесс создания Единого следственного комитета РФ, то можно сформировать ряд сценариев развития событий.

В этой связи необходимо отметить следующее. С 1.01.2012 Генеральная прокуратура РФ получила право ведения государственного единого статистического учета заявлений и сообщений о преступлениях, состояния преступности, раскрываемости преступлений, состояния и результатов следственной работы и прокурорского надзора. Это решение законодателя, наверное, можно рассматривать, с одной стороны, как определенную компенсацию за изъятие тех полномочия (по возбуждению уголовного дела и ряд других), которые позволяли осуществлять прокурору руководство уголовным преследованием до 2007 г. В результате появилась новая проблема, связанная с отказом следователей в возбуждении уголовного дела, когда для этого имеются и повод, и законное основание2.

А с другой стороны, как стремление использовать опыт Республики Казахстан, когда в рамках реформы 22.04.1997 здесь был образован Центр правовой статистики и информации при Генеральной прокуратуре, а затем и Государственный следственный комитет3, то есть ведомство аналогичное Единому следственному комитету, о котором в нашей стране разговоры ведутся уже несколько лет.

1Лесков Л.В. Синергизм: философская парадигма XXI века. М., 2006.

2Так в докладе Уполномоченного по правам человека в РФ за 2012 г. отмечалось, что прокурорской проверкой за 2012 г. было установлено, что постановление об отказе возбуждения уголовного дела по заявлению о

неоказании медицинской помощи работниками центральной больницы г. Стрежевского Томской области дочери заявителя и ее новорожденному ребенку, повлекшие 25.11.2009 их смерть следователем СУ СК России по Томской области выносилось 8 раз // Российская газета. 2013. 29 марта.

3 Когамов М.Ч. Предварительное расследование уголовных дел в Республике Казахстан: состояние, организация перспективы. Алматы, 1998. С. 147-158.

440