2. Оценка.

Оценка важна как для самого клиента, так и для консультанта. Тем не менее, не смотря на важность оценки, она не всегда проводится, либо является поверхностной. Это может быть связано со сложностью оценки изменений в организации и во взаимоотношениях сторон.

Кроме того, необходимо отметить деликатную область оценки взаимоотношений и стороны иногда пытаются избежать ее, особенно когда клиент не доволен работой консультанта.

Также, оценка требует дополнительных затрат, которые не всегда по карману клиенту.

Если оценка производится, то при этом рассматривается два аспекта консультационного проекта:

I. Преимущества, которые получил клиент.

Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после внедрения консультационного проекта. Это сравнение возможно, если были определены критерии, по которым измеряются результаты (то есть, которые ожидает клиент от сотрудничества с консультантом).

Консультационный проект порождает три рода преимуществ в организации:

1. Новые способности. Это навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, специальные, технические и управленческие навыки.

2. Новые системы и формы поведения (информационные системы маркетинга, новые системы подбора персонала, межличностные отношения и индивидуальное поведение).

3. Новая степень эффективности работы. Консультирование без эффективности – это роскошь для клиента. Иногда по изменению эффективности работы нельзя оценить результаты.

II. Сам процесс консультирования.

Оценка процесса консультирования осуществляется по основным характеристикам:

1. План задания (план консультанта). Оценивается, были ли план ясным, реалистичным, соответствовал ли он потребностям клиента и конкретной ситуации. Давало ли определение целей и средств достаточно оснований для реализации плана.

2. Количество и качество средств для выполнения заданий. Средства оценивают как консультант, так и клиент:

• обеспечил ли консультант группу определенного размера, структуры и уровня компетентности;

• обеспечил ли клиент средства для выполнения задания (персонал, финансовые средства, оргтехнику и пр.).

3. Стиль консультирования. Здесь необходимо определить, какие отношения были между сторонами.

4. Руководство выполнения задания. Как консультационная фирма осуществляла руководство выполнения проекта, и как клиент поддерживал консультантов и контролировал ход выполнения задания.

Способы оценки делятся на:

• количественные;

• качественные.

Оценка должна проводится, когда задание близко к завершению.

3. Заключительный отчет.

Заключительный отчет составляется в двух видах: отчет для консультанта и отчет для клиента.

В заключительном отчете должны быть указаны реальные преимущества, полученные в результате реализации проекта, и даются рекомендации (что нужно предпринять или чего избежать в будущем).

Структура отчета:

1. Введение с описанием исходной ситуации и целей работы.

2. Краткое описание хода работ с указанием представленных промежуточных отчетов.

3. Описание результатов работы.

4. Описание хода внедрения.

5. Рекомендации для дальнейшего внедрения.

Заключительный отчет никогда не должен быть большим (объем отчета без приложений не должен превышать двадцати – тридцати страниц).

При написании отчета консультант должен следить, чтобы в нем присутствовали все части, и каждая часть отчета отвечала поставленной цели. Также необходимо учитывать кругозор клиента.

Вопросы по теме:

1. Какие два параметра консультирования необходимо учитывать?

2. Каакие конкурентные преимущества консультационной фирмы можно выделить?

3. Перечислите Основные элементы выбора стратегий консультационных фирм?

4. Какие области диагноза необходимо учитывать при применение стратегии управления?

5. Как часто необходимо пересматривать стратегию консультационных фирм?

6. Составьте таблицу методов консультирования по этапам.