Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции по УК(1).rtf
Скачиваний:
293
Добавлен:
11.03.2016
Размер:
42.38 Mб
Скачать

8.3. Типичные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг

  1. Попытки прямого переноса в маркетинг консалтинговых услуг приемов и методов маркетинга, свойственных товарным рынкам.

  2. Невнимательное отношение к конкурентам.

Директор по маркетингу одной компании говорил: «Я не боюсь своих конкурентов», — и отвергал любую информацию о своих прямых конкурентах. Через полгода после разговора группа ведущих консультантов компании перешла к его прямому конкуренту. Действительно, бояться конкурентов не следует, но обязательно надо отслеживать информацию о них.

  1. Отсутствие реакции на появление отрицательной информации о компании.

В общем виде реакция или ее отсутствие на отрицательную информацию о компании зависит от того, на каком уровне и от кого она прозвучала. Если это постинг обиженных конкурентов в Интернете, то его можно проигнорировать, если же это публикация в СМИ, то необходимо разбираться и реагировать, вплоть до судебного разбирательства.

  1. Необоснованное сочетание различных видов консалтинга

в рамках небольшой фирмы.

  1. Невнимательное отношение к собственной рекламе.

Необходимо отслеживать все появления рекламы. Реклама может содержать искажения; реклама, сверстанная в рекламном агентстве «на

потоке», может существенно отличаться от желаемой; баннерная реклама, размещенная в электронных СМИ, может искажаться или вообще отсутствовать при распечатке статей из этих СМИ.

  1. Неверный выбор носителей рекламы. Целевые группы консультантов

редко читают газеты и смотрят телевизор и, вообще, чертовски невосприимчивы к любого рода рекламе.

  1. Отсутствие контроля над источниками поступления заказов.

Вопросы по теме:

        1. Назовите следствия маркетинговых консультационных фирм?

        2. Какова главная цель формирования консалтинговых услуг?

        3. Что такое методики?

        4. Назовите основные факторы, которые вляиют на стоимость эксклюзивности услуги?

        5. Какие главные ошибки в маркетинге консалтинговых услуг?

Тема 9. Управление консультационным проектом

9.1. Особенности консультационного проекта

9.2. Проблемы проекта

9.1. Особенности консультационного проекта

Консультационный проект – это поэтапно выстроенная партнерская деятельность Консультанта и Заказчика,  решающая комплекс задач по оптимизации и развитию бизнеса.

В рамках проекта Консультант и Заказчик работают совместно, выявляя проблемные моменты в работе компании клиента и разрабатывая план по разрешению этих сложностей и достижению поставленных целей.

Проекты организационного развития компании Клиента по сути, являются «оболочкой» для проекта организационного развития компании Клиента. В связи с этим, Консультанту необходимо организовать переход Клиентской организации во времени из точки «А» в точку «Б» с достижением конкретных, заданных на старте проекта, результатов (финансовых, маркетинговых и т.д.) и обеспечить все необходимые условия по качественному переводу организации Заказчика из состояния «X» в состояние «Y» (управляемость, конкурентоспособность, реализуемость стратегии и т.п.)

Примеры

  • Содействие в разработке и реализации стратегии бизнеса Клиента.

  • Разработка или оптимизация организационной структуры Компании.

  • Моделирование и/или оптимизация бизнес-процессов.

  • Разработка и внедрение системы управления персоналом в Компании.

  • Брендинг / ребрендинг Компании и т.д

Управление проектом

Процесс управления оказанием профессиональных услуги требует действий, включающих планирование, мониторинг, корректировку и коммуникацию.

Задача, может быть, простой, когда участвуют один консультант и представитель клиента. Но она может быть и весьма сложной, когда участвуют большая команда профессионалов и громоздкий руководящий комитет, призванный улаживать конфликтные ситуации.

Особенности консультационного проекта

Два участника проекта - Клиент и Консультант,

На консультантах лежит ответственность за согласованность действий. Консультант является руководителем проекта, который реализуется в Клиентской организации,

Руководитель проекта управляет также и консультационным проектом, что предусматривает дополнительные цели и планируемые результаты (с позиции консалтинговой компании), управление дополнительными ресурсами, мониторинг результатов специфических промежуточных этапов.

Общее в консультационном и традиционном проекте

План-график проекта и этапы работы Клиентской организации по продвижению к поставленной цели проекта. В плане проекта учитываются все ресурсы Клиентской организации, необходимые для успешной реализации проекта в заданные сроки, мониторинга получения промежуточных результатов.

Управление бюджетом

В рабочем плане отражены задачи и требуемые объемы ресурсов. В обязанности менеджера проекта входит контроль за темпом расходования бюджета и реализацией целей, включая достижение результатов, предусмотренных заданием. Менеджер проекта постоянно должен быть в курсе того, выполняется ли задание с опережением или с отставанием по срокам и выплатам гонораров.

Промежуточная отчетность

Большинство клиентов хотят, чтобы их постоянно информировали о ходе выполнения консультантом задания. Промежуточные отчеты – устные или письменные, неофициальные или официальные – позволят клиенту следить за процессом консультирования от начала сбора информации до выработки окончательных рекомендаций.

Документация

Консультант по управлению осуществляет свою деятельность, начиная со сбора и анализа информации и заканчивая выводами и рекомендациями. Это требует ведения рабочих бумаг, к которым можно обратиться в случае необходимости. Тем самым консультант сможет более тщательно обосновать свои выводы и рекомендации.

Консультант должен в самом начале задания согласовать виды официальных документов, которые клиент хотел бы получить к моменту завершения работы.

Обеспечение качества

Консультант обязуется обеспечить профессиональные услуги, ведущие к определенным результатам одинаково понимаемого сторонами качества, за определенный гонорар. Важно отслеживать соблюдение качества услуг и продуктов/результатов. Этого легче достичь, когда задачи и результаты четко сформулированы с самого начала (чем облегчается текущий контроль за выполнением плана) и клиента держат в курсе дела.

Контроль ущерба

Иногда задания выполняются не так, как было запланировано, и клиент остается недоволен результатами. В этом случае консультант стремится ограничить отрицательные последствия, вызванные:

  • недовольством клиента;

  • потенциальным негативным резонансом;

  • экономическими издержками завершения задания ко взаимному удовлетворению.

Степень ущерба и объем необходимого контроля будут минимизированы, если консультант оптимально планирует задание, проверяет бюджет, контролирует качество и информирует клиента.

Завершение

– это заключительная стадия задания. В рамках принятого внутреннего распорядка на фирме консультанта завершение может состоять из серии более или менее формальных шагов, включающих обсуждение постфактум результатов, окончательную подготовку рабочих бумаг и выставление окончательного счета.

Завершение работы с клиентом не следует датировать тем днем, когда был представлен окончательный отчет или проведена презентация. Завершение наступает, когда клиент и консультант согласятся, что задание выполнено, т. е. все поставленные задачи выполнены и ожидаемые результаты достигнуты и предоставлены.