Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции по УК(1).rtf
Скачиваний:
293
Добавлен:
11.03.2016
Размер:
42.38 Mб
Скачать

3. Процесс внедрения.

Результат внедрения (табл.5.2.4) зависит от следующих факторов:

1. Качество решения.

2. Приемлемость решения.

3. Внедряемость решения (поддержка со стороны персонала, руководства и т.п.).

Если это записать в виде формулы, то она будет иметь следующий вид:

Результат = Качество решения * Приемлемость решения * Внедряемость решения.

Таблица 5.2.4.

Пример «Результат внедрения»

Качество решения

Приемлемость решения

Внедряемость решения

Хороший результат

8

6

9

432

Средний результат

10

2

5

100

Плохой результат

9

3

2

54

Для получения максимального результата необходимо, чтобы все три фактора были на высоком уровне. Если хотя бы один из них имеет низкое значение показателя, то результаты внедрения будут плохими.

Причины, которые вызывают сопротивления изменениям:

1. Изменение содержания работы.

2. Неопределенность будущего и страх перед новым, неизвестным.

3. Страх неспособности выполнять работу по-новому, боязнь неудач.

Однако, различные люди по-разному воспринимают нововведения.

Процесс изменений следующий: разморозить ( внести неуверенность в правильности существующей ситуации) -> изменить ( обучение) -> заморозить ( сохранить полученные результаты изменений)

Выделяют следующие типы людей по отношению к нововведению (рис.5.2.10) :

1. Инноваторы.

2. Очень быстро воспринимающие нововведения. Их главная черта – чуткость, интерес к информации.

3. Работники с быстрой восприимчивостью. Их главная черта – рассудительность.

4. Люди, медленно воспринимающие нововведения, скептики.

5. Работники с очень медленным восприятием нововведений, то есть те, кто привык следовать традициям.

Сопротивление изменениям может возникать в следующих ситуациях:

        • Когда не ясны цели и суть нововведений.

        • Когда среда (сотрудники) не готова к осуществлению нововведений.

        • Когда сотрудники не принимают участия в разработке нововведений.

        • Когда отсутствует необходимая информация об ожидаемых переменах.

        • Когда инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием.

Сам процесс внедрения иногда сравнивают с морозильной камерой:

«размораживают изменяют ситуацию замораживают».

.

Рисунок. 5.2.10. Взаимосвязи между изменениями в людях и в самой организации

1. Знания.

2. Отношение к нововведениям.

3. Индивидуальное поведение.

4. Групповое поведение.

Осуществление изменений от первого к четвертому уровню происходит труднее. Такие изменения называются эволюционными. Осуществление изменений от четвертого уровня к первому происходит легче. Такие изменения называются революционными.

При осуществлении процесса изменений необходимо учитывать фактор времени (начало процесса внедрения и цели внедрения).

Начинать внедрение надо тогда, когда люди готовы к изменениям. Оптимальное время для изменений – время после летних отпусков. Наиболее неоптимальное время – время перед отпуском и при напряженной работе.

Важно, чтобы процесс внедрения осуществлялся поэтапно и не очень быстро.

Парадокс внедрения.

Как правило, с началом внедрения нововведений ухудшается экономическая ситуация в организации, поэтому необходимо иметь резервы. Существует диссонанс сознания.

Обучение персонала клиента.

Любое нововведение осуществляется на основе методов группового действия, поэтому важна подготовка группы к совместной деятельности. Подготовка осуществляется при помощи совместной работы клиента и консультанта.

Любой опытный консультант пытается использовать возможность передать рутинную работу персоналу клиента и вовлечь его в более сложные ситуации, побуждающие к самообразованию.

Для обучения новым методикам и приемам используется целый ряд подходов:

1. Подготовка внутренних консультантов без отрыва от производства.

2. Подготовка инструкторов.

3. Подготовка экспериментальной группы, которая потом будет обучать другой персонал.

4. Подготовительные курсы для работников компании.

5. Ознакомительные программы для лиц, которые не участвовали во внедрении, но должны быть информированы.

Сами программы обучения включают семинары, работу в группах, ролевые ситуации, индивидуальное обучение. Например, "кружки качества".

4. Рекомендации по внесению изменений в методы работы.

Рекомендации по внесению изменений в методы работы могут быть следующими:

1. Применение наилучшего метода.

Смысл заключается в том, что не нужно искать и экспериментировать, внедряется заранее одобренный лучший метод (для определения лучшего метода клиенту нужно воспользоваться услугами консультантов).

2. Осуществление внедрения с интервалами (рис.5.2.11).

Показатели внедрения улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если внедрение происходит с интервалами.

Рисунок 5.2.11 Результат внедрения.

3. Тактика повторения.

Эффективность работы всегда будет выше, если консультант неоднократно закрепляет приобретенные навыки с группой.

4. Переход от известного к неизвестному.

Роль консультанта заключается в том, чтобы показать недостатки старого метода работы, риск отрицательного воздействия прежних знаний и непригодность этих методов для текущих целей.

5. Тактика установки трудных, но реалистичных целей.

При постановке цели желательно "растяжение". Задачу надо ставить выше, чем ожидаемый результат. Цель должна быть трудной, но достижимой. Цель должная быть такая, чтобы при ее достижении возникало чувство гордости и достоинства.

6. Тактика "учитывать поглощающую способность".

В процессе консультирования идет обучение и консультант должен учитывать особенности восприятия информации рис 5.2.12).

Рисунок 5.2.12. Тактика "учитывать поглощающую способность".

Основные правила:

1) любая информация должна быть поделена на блоки;

2) обычно, в начале сообщения должно быть приведено содержание, а в конце – подведен общий итог;

3) в ходе сообщения должны применяться различные способы привлечения внимания аудитории.

7. Приводить факты и обеспечивать обратную связь.

Дела, обычно, убеждают сильнее, чем слова, а обратная связь позволяет определять и учитывать, как воспринимает сообщение аудитория.

  1. этап процесса консультирования – Завершающий этап.

1. Время прекращения сотрудничества.

2. Оценка.

3. Заключительный отчет.

1. Время прекращения сотрудничества.

Сотрудничество может прекратиться как раньше, так и позже намеченного срока.

Время сотрудничества может закончиться раньше процесса внедрения, если клиент не торопится завершать работу, а у консультанта есть другие заказы и он пытается сократить время, либо если у клиента нет средств.

Консультант остается на предприятии дольше, чем предусмотрено, когда консультант не готов закончить проект в срок ввиду сложности проекта, либо, когда персонал консультационной фирмы неправильно спланировал продолжительность выполнения работы.

Оптимальным решением момента окончания работ, является постепенное прекращение сотрудничества. Многие консультанты предлагают клиенту последующие услуги по внедрению (периодически посещают клиента для консультаций и контроля над процессом внедрения).