Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции по УК(1).rtf
Скачиваний:
206
Добавлен:
11.03.2016
Размер:
42.38 Mб
Скачать

Технологии менеджмента

Область управления

Технология управления

Стратегическое управление

Стратегическое планирование

Сценарное планирование

Система сбалансированных показателей

Бюджетное управление

Бюджетирование, БОР

Логистика

MRP (управление ресурсами предприятия)

«Точно в срок» и «канбан»

SCM (управление цепочками поставок)

Управление взаимодействием с окружающей средой

CRM (управление взаимоотношениями с клиентами)

E-Collaboration (он-лайн взаимодействие со внешним миром)

Система управления качеством

«Шесть сигм»

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)

БОР — это система управления эффективностью деятельности организации (подразделения, сотрудника) путем интеграции бюджетного управления (Budgeting) с целевой воронкой (Target funnel)

Цель БОР — обеспечить такое управление работой, чтобы получить запланированный результат, т.е. достичь цели, при запланированном бюджете (расходе ресурсов). 

БОР интегрирует управление экономичностью и результативностью. Управление первым осуществляется через бюджеты, вторым через целевую воронку.

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)

Рис.10.1.2

Управление эффективностью требует наличия целей, работы по их достижению, и ресурсов, которые потребуется потратить в процессе выполнения этой работы. Система, объединяющая в себе управление всеми этими тремя составляющими, называется БОР — бюджетирование, ориентированное на результат.

Бюджет + Работа = управление Экономичностью, 

и

Работа + Цель = управление Результативностью!

В чем отличие БОР?

Коренное отличие системы БОР заключается в том, что она интегрирует традиционное бюджетирование, как систему управления экономичностью, с целевой воронкой, как системой управления результативностью, что и обеспечивает достижение заданных целевых показателей. Которые еще называют ключевые показатели эффективности (KPI). 

Благодаря этому целевого расходования средств соответствует не только бюджету, но и целям. Благодаря «целевой воронке» расход бюджета целеориентирован. Таким образом, организация работает эффективно, т.к. и цели достигаются и ресурсы на достижение целей расходуются строго в рамках бюджета

«Целевая воронка»

(методика зарегистрирована как торговая марка ГК «ИНТАЛЕВ» (Роспатент).

Представляет собой факторную модель деятельности (дерево драйверов достижения результата, последовательно связанных между собой причинно-следственными связями) и управляющее интегральным результатом этой деятельности.

В воронке присутствуют только показатели, для каждого показателя выделяется один или несколько процессов, выполнение которых будет менять результат, измеряемый этим показателем.

Пример целевой воронки для автобизнеса Современные управленческие технологий «Точно в срок» и канбан позволяют оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Технологии связаы с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.

Основные положения философии технологии «точно в срок»

  • Любые остатки материально-производственных запасов — зло, поскольку они омертвлены (бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение.

  • Поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму.

  • Производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

  • Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration): синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибуторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.

  • Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): стратегия ведения бизнеса компании, определяющая способы взаимодействия с клиентами во всех «точках пересечения»: реклама, продажи, выставление счетов, доставка, обслуживание, производство новых продуктов, – по- явившаяся на Западе в 70-х гг. прошлого века и к 90-м ставшая общепринятой.

  • Сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.

Внедрение CRM предполагает прохождение этапов:

  1. Разработка бизнес-стратегии. Основная задача эта- па –нахождение взаимовыгодных возможностей для компании и клиентов.

  2. Пересмотр деятельности функциональных подраз- делений. Каждое из них перестраивает свою деятельность в соответствии с принятой бизнес-стратегией.

  3. Реинжиниринг процессов, связанных с работой, с клиентами.

  4. Выбор программных продуктов для обеспечения работы.

Реинжиниринг бизнес–процессов (Reengineering): радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени

«Шесть сигм»— это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса).

Компании, внедряющие технологию «шесть сигм», ориентируются на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель — внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов.

Тотальное управлении качеством : привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель – нулевой уровень брака .

Бенчмаркинг –сравнение своей деятельности с деятельностью лучших компаний на рынке и внедрение лучших практик для достижения поставленных целей..

Виды бенчмаркинга:

  • Функциональный (проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу отраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована организация, например, хранение, транспортировка и т.д.).

  • Общий (сравнение с компаниями, относящимися к разным отраслям промышленности);

  • Внутренний (проведение сравнений между различными подразделениями организации);

  • Конкурентоориентированный (сравнение с конкурентом или компанией-партнером из других отраслей).

  • Пpoцессно - ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения.

  • Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.

  • Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.

  • Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.

  • Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.

  • Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.

  • Оплата по результатам (Pay-for-performance): привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.